醫(yī)院所追求至高無上的目標(biāo)是什么？護(hù)佑生命和追求健康幸福。
為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們應(yīng)該掌握最精湛的醫(yī)療技術(shù)，這是護(hù)佑生命的立身之本。用嫻熟的高超技藝護(hù)佑生命和追求健康幸福是我們的理想，而讓更多患者和大眾獲益也是我們的愿望，這就需要效率和規(guī)模。因此，用高超精湛技藝成規(guī)模高效的護(hù)佑生命和追求健康幸福從而造福社會(huì)和患者，就是瑞金醫(yī)院的辦醫(yī)宗旨。
要做到此，我們就需要BE-QUIET戰(zhàn)略。什么是BE-QUIET戰(zhàn)略？
1 B，Brand，品牌
2 E，Evolution，變革與進(jìn)步
3 Q，Quality，質(zhì)量體系
4 U，Union，形成有機(jī)整體
5 I，Intelligence，智力與智慧
6 E，Efficiency，提高效益
7 T，Technology，技術(shù)至上
下面具體介紹各個(gè)部分
B，品牌
所謂B就是Brand ，品牌。醫(yī)院往往忽略品牌，但品牌又特別重要?！叭珖嗣竦絽f(xié)和”就是品牌！但如何真正制定品牌戰(zhàn)略，并由此引導(dǎo)有意識(shí)的建立和維護(hù)品牌是我們需要思考的問題。
這包括醫(yī)生的品牌、醫(yī)療技術(shù)的品牌、儀器設(shè)備的品牌、科主任的品牌、科室的品牌，所有這些品牌又如何匯集并形成醫(yī)院的品牌？瑞金的品牌又如何塑造？歷史？傳奇故事？醫(yī)生？疾病診療？人文和服務(wù)？按照企業(yè)模式品牌的建造？哪些是瑞金品牌塑造的模式和方法？
瑞金的品牌中重要的是結(jié)合廣慈和瑞金兩個(gè)品牌，如何融合和分別？要將我們的院徽、院訓(xùn)、愿景等講清楚。但醫(yī)院更要理清楚辦醫(yī)方針，醫(yī)院的主要任務(wù)和社會(huì)責(zé)任，醫(yī)院要深刻了解要我們的外部客戶和內(nèi)部客戶，要制定外部客戶服務(wù)宗旨和方法，也要制定有內(nèi)部客戶服務(wù)的宗旨和辦法。
E，變革與進(jìn)步
醫(yī)院長久發(fā)展靠什么？Evolution (E)，即進(jìn)化或進(jìn)步。進(jìn)步和變革的關(guān)鍵是穩(wěn)妥的改良，而非徹底的變革。穩(wěn)定持久而不間斷的改良也會(huì)帶來變革，這種細(xì)微又明顯的積累會(huì)讓我們更適應(yīng)，由量變向質(zhì)變的升華，是一種適應(yīng)后的變革和升華，而不是不可接受的。
因此，可接受甚或是欣然接受，最好是發(fā)自內(nèi)心的接受變革，是需要內(nèi)部培養(yǎng)和醞釀，成為一種習(xí)慣和動(dòng)力。繼承的是傳統(tǒng)、精神和文化，變革的是形式、技術(shù)和業(yè)態(tài)。不變的是無形的，變化的是有形的。這就是穩(wěn)中取勝、勝中求穩(wěn)，穩(wěn)而又穩(wěn)，節(jié)節(jié)取勝。
Q，質(zhì)量體系
醫(yī)院管理中最重要的是什么？質(zhì)量，即Quality (Q)！質(zhì)量不單純是我們考核的有形的外在指標(biāo)，而應(yīng)成為無形的內(nèi)在追求。質(zhì)量是追求卓越的內(nèi)在動(dòng)力，是不斷進(jìn)取的推動(dòng)力，是不斷矯正行為的標(biāo)尺，是與外界呼應(yīng)的媒介。
首先，質(zhì)量是有形的，是看得見摸得到的，是可界定的，是可以分類，可以被不斷分割，成為行動(dòng)指南的。其次，質(zhì)量是無形的，成為追求發(fā)展與卓越的內(nèi)在動(dòng)力，成為一種理念和行為規(guī)范。
醫(yī)院運(yùn)營應(yīng)建立在體系之下。這包括質(zhì)量體系、運(yùn)營體系、財(cái)務(wù)體系、成本體系、績效體系、醫(yī)療體系、研究體系、評(píng)估體系。
績效評(píng)估系統(tǒng)的關(guān)鍵是仔細(xì)劃分系統(tǒng)內(nèi)每一個(gè)細(xì)節(jié)，并建立響應(yīng)體系，同時(shí)需要反饋和改進(jìn)系統(tǒng)。成本核算單元是有效績效體系的關(guān)鍵，必須真正厘清最小的核算、成本和利潤單元。核算和成本中心并非皆為利潤單元，它還包括管理、教育和科研中心等，雖不產(chǎn)生利潤但對(duì)于一個(gè)有機(jī)整體又非常重要。
績效評(píng)估體系首先是評(píng)估，因此應(yīng)明確評(píng)估指標(biāo)和方法。在此基礎(chǔ)上對(duì)績效評(píng)估和預(yù)計(jì)就是“績效計(jì)劃管理”；而在計(jì)劃基礎(chǔ)上采取措施以提高運(yùn)營效率和社會(huì)責(zé)任，就是運(yùn)營的“績效實(shí)施管理”；如何讓被管理者了解管理的目的和順應(yīng)管理就是“績效反饋管理”；在績效評(píng)估基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)的過程就是“績效改進(jìn)管理”；這就是“績效管理體系”的雛形。
醫(yī)療體系中應(yīng)包含所有醫(yī)療科室，可按目前分類，但公共平臺(tái)學(xué)科與臨床學(xué)科是如何分割的？例如手術(shù)室屬于哪類？醫(yī)療體系是醫(yī)院主要利潤來源。因此，管理與考核非常重要，
醫(yī)務(wù)活動(dòng)管理是醫(yī)院最重要的產(chǎn)生效益的地方，因此管理與考核非常重要，在醫(yī)院是由醫(yī)務(wù)處、醫(yī)務(wù)二處、護(hù)理部、急診、門診共同完成的。對(duì)醫(yī)務(wù)處來講，是按科室的條管，對(duì)醫(yī)務(wù)二處、門診和急診則是塊，在他們主管的大樓里發(fā)生！他們又可以按照功能分住院、干保住院和門急診、特需住院和門急診分類。
這些處室的主要功能是：
一、應(yīng)該對(duì)學(xué)術(shù)能力和產(chǎn)出進(jìn)行考核，同時(shí)要對(duì)醫(yī)療規(guī)范和安全進(jìn)行考核；
二、與績效辦攜手對(duì)科室醫(yī)療量的完成情況進(jìn)行考核；
三、與資產(chǎn)等攜手對(duì)資產(chǎn)保持和使用進(jìn)行考核。
科研處主要職責(zé)是對(duì)醫(yī)院內(nèi)研究活動(dòng)進(jìn)行管理、考核和組織激勵(lì)，應(yīng)該按科研學(xué)術(shù)體系進(jìn)行考核，將學(xué)術(shù)活動(dòng)劃分為單元，并與醫(yī)療學(xué)術(shù)單元相協(xié)調(diào)，不應(yīng)限于 成本單元而是高于成本單元，形成學(xué)術(shù)合力，在研究上應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)合作和成果。
科研體系中首先是平臺(tái)類，如中心實(shí)驗(yàn)室、臨床研究中心、I期臨床中心、動(dòng)物房；二是專門實(shí)驗(yàn)室，如國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心等；三是市級(jí)獨(dú)立研究所和其他研究所及實(shí)驗(yàn)室，所有應(yīng)歸入學(xué)術(shù)單元。
教育體系也是一個(gè)成本和核算體系，在瑞金教育體系包括臨床醫(yī)學(xué)院、檢驗(yàn)系和其他瑞金學(xué)習(xí)的學(xué)生，如護(hù)理，研究生是與科研處共同培養(yǎng)、規(guī)培和住培與人事處共同，但繼教班歸誰管？還有其他部分嗎？
管理體系仍應(yīng)按目前管理體系，包括行政、業(yè)務(wù)和黨務(wù)等。如何設(shè)立成本和核算單元？簡單的方法就是按照庫房領(lǐng)用、儀器購置造冊、績效計(jì)算單位等設(shè)計(jì)，最初肯定不能完全匹配，但逐漸會(huì)匹配。
支撐體系是一個(gè)很重要的體系，這包括財(cái)務(wù)支撐（財(cái)務(wù)）、物資支撐（資產(chǎn)處）、人力資源支撐（人事處）、后勤保障體系 (后勤）和安保支撐（保衛(wèi) 科），應(yīng)該對(duì)這些職能科室按照支撐保障來規(guī)定其功能，建立考核體系，并由行政考核。其目的也是要區(qū)分哪些可以產(chǎn)生效益， 哪些單純計(jì)入成本，在成本核算上重要的是如何降低成本？
人力資源支撐體系由人事處負(fù)責(zé)。任何在醫(yī)院內(nèi)工作的人皆應(yīng)成為人力資源：安保人力與保衛(wèi)科合作、后勤外包和工程外包與后勤處合作、護(hù)工將配合護(hù)理與護(hù)理部合作、文秘由人事處負(fù)責(zé)、編外合同制由人事處負(fù)責(zé)、進(jìn)修醫(yī)生與醫(yī)務(wù)處合作、進(jìn)修護(hù)士與護(hù)理部合作、大學(xué)生包括上課、見習(xí)和實(shí)習(xí)等與臨床醫(yī)學(xué)院合作、研究生與科研處和臨床醫(yī)學(xué)院合作、博士后與科研處合作、短期來院工作和學(xué)習(xí)與醫(yī)務(wù)處（醫(yī)療）、護(hù)理部（護(hù)士）、研究（科研處和規(guī)劃處）管理，但醫(yī)生系列與醫(yī)務(wù)處協(xié)調(diào)、護(hù)理系列與護(hù)理部協(xié)調(diào)、計(jì)算機(jī)等專業(yè)系列、管理系列等。
要做到的是讓在瑞金工作的任何一個(gè)人皆應(yīng)歸于一個(gè)處室負(fù)責(zé)，力爭讓每一個(gè)在瑞金工作的人成為瑞金的貢獻(xiàn)者。如何增加進(jìn)修人員并延長進(jìn)修時(shí)間、如何增加住培和規(guī)培人員并激勵(lì)努力工作、 如何有更多的研究生和博士后、 如何有更多的臨時(shí)受聘或返聘人員、如何能讓低成本人員替代高成本人員、如何高效率的分配人力資源，如何招到并留住高水平的人才，如何讓在瑞金工作的人更高興和主動(dòng)的工作。
物資支撐體系應(yīng)該通過UDI對(duì)耗材真正一品一碼，任何在瑞金使用的儀器應(yīng)知道安置何地、何人、何時(shí)使用，使用效率；對(duì)房屋也應(yīng)如此，每一寸房屋都應(yīng)清楚標(biāo)識(shí)并知道用途和效率，每一個(gè)診間、每一個(gè)床位、每一個(gè)手術(shù)間都應(yīng)標(biāo)識(shí)出來，這就是瑞金的物資支撐體系建設(shè)。
后勤保障體系有建設(shè)和維持運(yùn)營兩大功能。建設(shè)要按照醫(yī)院規(guī)劃去做，而運(yùn)營就比較復(fù)雜， 這包括水電煤等系統(tǒng)，也包括房屋維修系統(tǒng)和一定的服務(wù)性項(xiàng)目。安保保障體系非常重要，車位管理職能可為盈利項(xiàng)目。
U，形成有機(jī)整體
作為一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)組織，形成有機(jī)體，即Union (U)非常重要。組織內(nèi)越來越細(xì)分時(shí)，一定是功能塊越來越清晰，但不可避免的是界限極清的功能塊間出現(xiàn)分割甚至裂痕，每個(gè)功能塊內(nèi)部可以協(xié)調(diào)，但功能塊間的協(xié)調(diào)越來越難，甚至不可調(diào)和。因此，如何協(xié)調(diào)不同功能的功能塊，從而有機(jī)配合協(xié)同發(fā)展決定了組織的效率。
在組織形式上，
首先將相互關(guān)系密切的小功能塊由一個(gè)分管副院長管理，并設(shè)AB角；
二是在醫(yī)院院長辦公會(huì)上協(xié)調(diào)；
三是每周一次行政協(xié)調(diào)會(huì)；
四是以專班形式形成合力。
在內(nèi)在動(dòng)力上，
一是加強(qiáng)有效的多學(xué)科會(huì)診；
二是有意識(shí)的組織MDT；
三是以相關(guān)學(xué)科組成學(xué)科 群乃至“中心”，如腫瘤中心建設(shè)，可以疾病為紐帶，可以基礎(chǔ)與臨床為結(jié)合，可以公共平臺(tái)與臨床結(jié)合等不同形式；四是以公共平臺(tái)中心化，如檢驗(yàn)、病理等。
I，智力與智慧
I，Intelligence，智慧和智力。瑞金的同事皆為智力超群之人，即Intelligent Worker，他們并非普通工作者而是智慧工作者！因此，管理策略的制定應(yīng)首先考慮到如何讓智慧工作者能幸?？鞓返毓ぷ?，他們的智慧如何注入醫(yī)院的管理和如何注入到醫(yī)院的效益中。
所謂Intelligent economic，而非單純的效益和經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮的好產(chǎn)出就高，但使用不當(dāng)，就會(huì)事倍功半。但是必須清楚，越是有思想和聰慧的人越難以形成統(tǒng)一的意志，越需要充分的討論，越要考慮個(gè)體化，越讓每個(gè)人幸福和發(fā)揮他們的特性。
Intelligence又有智慧醫(yī)學(xué)的含義，也就是如何利用目前各種智慧或人工智能的方式提高效益，利用其他產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的技術(shù)賦能醫(yī)學(xué)服務(wù)，從而將最難對(duì)付的intelligent worker用AI替代，減少人工，再回歸無思想的人工。醫(yī)院應(yīng)該前瞻性部署智慧醫(yī)療，要制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，無序而不清晰的放任發(fā)展的策略不僅速度慢而且往往與醫(yī)院發(fā)展不適應(yīng)，甚至重來，形成極大浪費(fèi)。
E，提高效益
E，Efficiency，提高效益，降低成本，這是醫(yī)院不能不考慮的事情。醫(yī)院贏在規(guī)模上還是效益上？我相信是效益上！但不能輸在規(guī)模上！必須指出的，規(guī)模的擴(kuò)張與效益的增加，在一定規(guī)模范圍之內(nèi)是正比的，但在規(guī)模超出增加的控制力時(shí)，就不能成正比例增加甚至反比，確定規(guī)模與效益的邊界是一項(xiàng)很難的工作，但更難的是抑制規(guī)模無限制的擴(kuò)張的慣性，因?yàn)榕c效益的提高相比，規(guī)模的擴(kuò)張相對(duì)容易得多。
擴(kuò)張的欲望不僅在醫(yī)院，更在科室，由于科室的成本意識(shí)并未建立，而花費(fèi)與效益比更不清晰，單純的規(guī)模往往成為科室的目標(biāo)，規(guī)模所帶來的自尊心和私利的滿足更助長了科室規(guī)模的追求欲望，最危險(xiǎn)的是科室盲目的規(guī)模擴(kuò)張限制醫(yī)院其他科室的發(fā)展，甚至使醫(yī)院的協(xié)調(diào)發(fā)展成為不可能，醫(yī)院的整體性被破壞。
如何規(guī)劃好醫(yī)院的規(guī)模和效益，規(guī)劃好醫(yī)院內(nèi)各有機(jī)體的相互協(xié)調(diào)非常重要。不管規(guī)模大小，都不可忽略效益。效益提高的要素有哪些？
1、生產(chǎn)率的提高，先進(jìn)技術(shù)的使用和人工成本的降低，應(yīng)該是單位人工成本增加和總?cè)斯こ杀镜目刂啤?/strong>作為一種腦力勞動(dòng)者，如何控制人工成本又不至于過勞是一個(gè)很難確定的事。應(yīng)避免無節(jié)制的增加人工成本，反而導(dǎo)致效益的下降。
2、效益的提高，有賴于資源的合理分配。不僅醫(yī)護(hù)人員作為資源是稀缺的，病人資源也是有限的，而醫(yī)療資源的其他部分，如病床、手術(shù)室、麻醉師等也是稀缺的。人力等易疲勞需要調(diào)整，但儀器幾乎可無限制工作，此時(shí)限速的資源就是人工，如何合理安排成為一種挑戰(zhàn)。
合理配置和調(diào)度資源是提高效率的重要方面，因此設(shè)置資源配置和調(diào)度中心有必要。提高效率的第二個(gè)方面，就是減少等待和閑置及減少庫存，為避免短缺，合理儲(chǔ)備是必要的。資源配置的綜合考慮和平衡很難又必須做，因此對(duì)現(xiàn)有資源的充分詳盡準(zhǔn)確的掌握，對(duì)既往數(shù)據(jù)的掌握及數(shù)據(jù)模型的使用，對(duì)未來的判定，是資源合理而有儲(chǔ)備調(diào)配的保證，減少閑置就是提高效益。
效益是有形、可判定的，這是未學(xué)習(xí)管理和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐型管理者的通病。因此，效益的提高要在系統(tǒng)建立后自然的體現(xiàn)。這是醫(yī)院管理中重要的問題，平庸的質(zhì)量體系與效益矛盾，這個(gè)矛盾的調(diào)和就是質(zhì)量體系與效益指標(biāo)的銜接，這是另一意義的Union。
T，技術(shù)至上
T，technology。醫(yī)院提高病人看護(hù)的本質(zhì)在什么？醫(yī)院能讓人記住并信賴的核心是什么？醫(yī)生可流芳百世的傳世圣醫(yī)是什么？如何塑造醫(yī)生的傳奇？何為妙手回春？這就是技術(shù)！因此在一個(gè)醫(yī)院內(nèi)如何強(qiáng)調(diào)技術(shù)皆不為過，所謂醫(yī)院者大專家也！所謂專家則是獨(dú)特的獨(dú)門技術(shù)也！出神入化，化腐朽為神奇！必須指出的是，我們往往強(qiáng)調(diào)了人文而忽略了技術(shù)，武功了了僅具善心有何用？沒有技術(shù)支撐的仁心就是空中樓閣。所謂“仁心”須有“仁術(shù)”，仁心與仁術(shù)不可分割。
醫(yī)院的環(huán)境應(yīng)該是一個(gè)什么樣子？這就是醫(yī)院管理理念的最精華的思想：BE-QUIET，這就是醫(yī)院追求的目標(biāo)，即靜謐！如果讓我想象，那應(yīng)該是整潔的、清新的和安詳?shù)模o謐的而又有溫度的，它就像一條在森林中的蜿蜒的小河流，緩緩流淌又會(huì)跌宕起伏，它會(huì)是懶洋洋的，又活力四射的。
它就是天空，那種藍(lán)藍(lán)的天；它就是空氣，那種散發(fā)著淡淡芬香的氧氣；它就是草地，那種徜徉著草香的小草；它會(huì)是一切，那種充滿我們生命的一切！那種靜謐，讓我們體會(huì)優(yōu)雅，生命的優(yōu)雅；那種靜謐，讓我們體驗(yàn)波瀾，生存的波瀾；那種靜謐，讓我們體會(huì)到價(jià)值，活著的價(jià)值。在這種環(huán)境里，您會(huì)安靜，你會(huì)產(chǎn)生無盡的信任。這就是瑞金的未來！
作者：上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院院長 寧光院士
