在醫(yī)療行業(yè)高速發(fā)展的今天，“執(zhí)行力”已成為衡量一家醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。它不僅是政策落地的“最后一公里”，更是患者安全、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率的“生命線”。但現(xiàn)實中，許多醫(yī)院面臨著“戰(zhàn)略高大上，執(zhí)行打折扣”的困境：院長辦公會定下的“改善患者就醫(yī)體驗”目標(biāo)，到了臨床科室卻變成“填表格應(yīng)付檢查”；上級要求的“抗生素合理使用”，一線醫(yī)生仍因慣性思維超量開具；甚至一場突發(fā)公共衛(wèi)生事件中，物資調(diào)配混亂、流程銜接斷層……這些問題的背后，本質(zhì)都是醫(yī)院執(zhí)行力不足的縮影。
為什么醫(yī)院的執(zhí)行力總像“沙漏里的沙子”——看著在流動，實際漏得比進得快？如何讓醫(yī)院的每一項決策、每一個制度、每一次改革，都能像精密齒輪一樣高效運轉(zhuǎn)？這需要我們從組織文化、管理機制、人員能力三個維度重構(gòu)執(zhí)行體系，讓“說了算、定了干、干必成”成為醫(yī)院的鮮明標(biāo)簽。
一、執(zhí)行力不足的“病灶”：醫(yī)院管理中的三大“隱形陷阱”
要提升執(zhí)行力，首先要解剖“執(zhí)行不力”的根源。通過對全國上百家醫(yī)院的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院執(zhí)行力低下往往源于以下三大結(jié)構(gòu)性矛盾：
（一）目標(biāo)模糊：“戰(zhàn)略空中樓閣”與“執(zhí)行落地鴻溝”
許多醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃停留在“口號層面”：院長在年度報告中高喊“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”“打造智慧醫(yī)院”，但具體到科室層面，醫(yī)生只知道“要考核DRG指標(biāo)”“要完成門診量”，卻不清楚這些數(shù)字如何與“區(qū)域醫(yī)療中心”的愿景關(guān)聯(lián)。更常見的是，職能部門制定制度時追求“大而全”（比如一份《患者安全管理規(guī)范》厚達80頁），但關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作標(biāo)準(zhǔn)模糊（如“危急值報告需在10分鐘內(nèi)反饋”，卻未明確“反饋給誰”“反饋方式是電話還是系統(tǒng)彈窗”）。當(dāng)目標(biāo)像“霧里看花”，執(zhí)行者自然選擇“多一事不如少一事”。
（二）流程冗余：“九龍治水”與“責(zé)任真空”
醫(yī)院的運行本質(zhì)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但部分醫(yī)院的流程設(shè)計卻陷入“職能割裂”的泥潭：患者做一臺手術(shù)，需要先到門診開檢查單（門診部）、再預(yù)約檢查科室（醫(yī)技部）、檢查結(jié)果出來后找住院部醫(yī)生評估（醫(yī)務(wù)科）、術(shù)前談話由麻醉科和手術(shù)室分別溝通（護理部）、術(shù)后隨訪又歸口到客服中心——看似每個環(huán)節(jié)都有專人負責(zé)，實則責(zé)任邊界重疊或空白（比如患者術(shù)前焦慮情緒，門診醫(yī)生認為“手術(shù)室負責(zé)”，手術(shù)室認為“門診已告知”）。更致命的是，跨部門協(xié)作缺乏剛性規(guī)則：一旦出現(xiàn)糾紛，各部門第一反應(yīng)是“甩鍋”（“這是護理部沒交代清楚”“那是信息科系統(tǒng)故障”），而非主動解決問題。
（三）激勵失效：“干多干少一個樣”與“劣幣驅(qū)逐良幣”
執(zhí)行力最終要靠“人”來落實，但許多醫(yī)院的績效考核淪為“形式主義”：醫(yī)生的獎金與“收治病人數(shù)”“開單金額”掛鉤，卻與“手術(shù)并發(fā)癥率”“患者滿意度”弱相關(guān)；護士的評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是“是否按時交報表”，而非“是否主動幫助老年患者翻身”；行政人員的KPI是“文件轉(zhuǎn)發(fā)及時率”，而非“制度落地后的臨床反饋”。這種“重數(shù)量輕質(zhì)量、重結(jié)果輕過程”的考核導(dǎo)向，導(dǎo)致“會來事的人吃香，踏實干活的人委屈”——能說會道的醫(yī)生通過“包裝病例”獲得更多資源，而認真執(zhí)行診療規(guī)范的醫(yī)生反而因“效率低”被邊緣化；行政人員更愿意做“留痕工作”（比如拍一張科室學(xué)習(xí)照片上傳系統(tǒng)），而非真正下臨床解決實際問題。
二、破解執(zhí)行力的“三板斧”：從文化到機制的系統(tǒng)重構(gòu)
提升醫(yī)院執(zhí)行力，絕不是簡單地“加派人手”“多開會議”，而是需要構(gòu)建“目標(biāo)-流程-人”三位一體的閉環(huán)體系。具體可從以下三個層面突破：
（一）文化筑基：讓“執(zhí)行”成為醫(yī)院的“集體信仰”
醫(yī)院執(zhí)行力的底層邏輯，是全體員工對“使命必達”的共識。這種共識需要通過文化浸潤而非制度強制來實現(xiàn)。第一步：用“可感知的愿景”凝聚共識。 比如某三甲醫(yī)院將“建設(shè)患者信賴的醫(yī)院”這一目標(biāo)拆解為“五個一”：讓每一位患者入院時收到一張“就醫(yī)明白卡”（清晰標(biāo)注就診流程）、每一次檢查前有一名護士主動解釋注意事項、每一次用藥有一份“用藥指導(dǎo)單”（用通俗語言說明副作用）、每一次出院后有一次電話隨訪（了解康復(fù)情況）、每一次投訴有一套“24小時響應(yīng)機制”。這些具體的“小目標(biāo)”，讓抽象的“患者信賴”變成了醫(yī)護人員每天可見的行動指南。第二步：用“領(lǐng)導(dǎo)帶頭”樹立標(biāo)桿。 執(zhí)行力的最高境界是“領(lǐng)導(dǎo)做給員工看”。浙江某醫(yī)院院長曾在全院大會上承諾：“所有行政科室干部每月必須跟一次門診、查一次房、參與一次急診值班?！彼约郝氏仁痉丁恐苋衔缱\，下午跟著救護車出診，晚上參加急診科病例討論。半年后，行政人員的“臨床視角”明顯增強：醫(yī)務(wù)科制定排班制度時會主動考慮護士的夜班疲勞，后勤部改造衛(wèi)生間時專門增加了防滑扶手和緊急呼叫鈴。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成為“執(zhí)行的代言人”，員工自然會跟進。第三步：用“儀式感”強化認同。 建議醫(yī)院定期舉辦“執(zhí)行之星”評選（表彰那些把平凡工作做到極致的員工，比如連續(xù)三年零差錯的配藥護士、主動優(yōu)化病歷模板節(jié)省醫(yī)生時間的住院醫(yī)）、設(shè)立“執(zhí)行墻”公示重點任務(wù)的進度（比如“降低平均住院日”項目，每周更新各科室完成情況），甚至將執(zhí)行文化融入新員工培訓(xùn)（通過情景模擬讓醫(yī)生體驗“患者等待3小時看病5分鐘”的焦躁，通過案例分析討論“如果我是科長，會如何推動這項制度落地”）。
（二）機制護航：用“科學(xué)設(shè)計”打通執(zhí)行的“任督二脈”
文化是軟約束，機制是硬保障。提升執(zhí)行力需要一套“目標(biāo)清晰、流程高效、監(jiān)督有力”的運行機制。1. 目標(biāo)管理：從“模糊要求”到“SMART原則”所有決策必須符合“具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、有時限（Time-bound）”的標(biāo)準(zhǔn)。例如，與其說“提高醫(yī)療質(zhì)量”，不如分解為“本季度全院手術(shù)切口感染率降至0.5%以下（當(dāng)前0.8%）”“門診患者平均候診時間縮短至20分鐘以內(nèi)（當(dāng)前35分鐘）”；與其要求“加強醫(yī)患溝通”，不如規(guī)定“每位醫(yī)生接診時主動傾聽患者主訴的時間不少于5分鐘”“出院小結(jié)必須用患者能理解的語言解釋后續(xù)治療計劃”。某腫瘤醫(yī)院曾推行“化療方案溝通標(biāo)準(zhǔn)化流程”——要求醫(yī)生在開具化療方案前，必須用“三步法”與患者溝通：第一步用模型展示腫瘤位置，第二步說明藥物作用及可能的副作用（如脫發(fā)、惡心），第三步提供書面知情同意書并確認患者理解。實施半年后，患者投訴率下降40%，治療依從性提高25%。2. 流程優(yōu)化：從“職能導(dǎo)向”到“患者導(dǎo)向”打破“按部門劃分職責(zé)”的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而圍繞“患者需求”重構(gòu)流程。例如，北京某三甲醫(yī)院針對“患者做檢查來回跑”的痛點，推出“一站式檢查預(yù)約中心”——患者只需在門診開單后，到中心窗口就能一次性預(yù)約CT、MRI、超聲等多項檢查，并根據(jù)優(yōu)先級自動排序（如急診檢查優(yōu)先安排在上午，普通檢查避開高峰時段）；同時，檢查科室之間共享電子申請單，避免患者重復(fù)排隊繳費。更關(guān)鍵的是，流程優(yōu)化需要配套“容錯機制”：對于主動優(yōu)化流程但出現(xiàn)小失誤的員工（比如為了縮短患者等待時間臨時調(diào)整檢查順序但未完全報備），醫(yī)院應(yīng)給予包容而非處罰，鼓勵“試對而不是試錯”。3. 監(jiān)督反饋：從“秋后算賬”到“實時糾偏”執(zhí)行力離不開動態(tài)監(jiān)控。建議醫(yī)院建立“三級督導(dǎo)體系”：一級是科室內(nèi)部自查（如護士長每日檢查醫(yī)囑執(zhí)行情況，科主任每周分析病例質(zhì)量）；二級是職能部門專項督查（如醫(yī)務(wù)科每月抽查手術(shù)安全核查表，護理部每季度評估優(yōu)質(zhì)護理落實率）；三級是院級領(lǐng)導(dǎo)隨機暗訪（如院長以“普通患者家屬”身份體驗掛號、繳費、檢查全流程，記錄堵點并當(dāng)場整改）。更重要的是，要將監(jiān)督結(jié)果轉(zhuǎn)化為改進動力——每月召開“執(zhí)行復(fù)盤會”，不僅通報問題（如“某科室抗生素使用超標(biāo)”），更要分析原因（是醫(yī)生知識不足？還是患者強烈要求？）并制定對策（如開展專項培訓(xùn)、制定個性化溝通話術(shù)）。上海某醫(yī)院曾通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“急診患者平均滯留時間過長”，經(jīng)追蹤發(fā)現(xiàn)是“床位協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多”（需要急診科、住院部、手術(shù)室三方確認），于是上線“急診床位智能管理系統(tǒng)”，實時顯示各科室空床情況，由專職協(xié)調(diào)員一鍵推送信息，將滯留時間從平均4.2小時縮短至1.5小時。
（三）人才賦能：讓“會執(zhí)行的人”成為中堅力量
再好的制度，也需要“能執(zhí)行的人”來落地。醫(yī)院需要重點關(guān)注三類群體的能力提升：中層干部（如科主任、護士長）是執(zhí)行力的“樞紐”——他們既要理解院級戰(zhàn)略，又要帶領(lǐng)團隊落地。因此，醫(yī)院應(yīng)加強對管理者的“執(zhí)行教練”培訓(xùn)：教他們?nèi)绾螌⒋竽繕?biāo)拆解為小任務(wù)（比如把“降低藥占比”分解為“每個治療組制定個性化用藥清單”）、如何輔導(dǎo)下屬（比如通過“GROW模型”引導(dǎo)醫(yī)生自己思考“如何優(yōu)化診療方案”）、如何處理執(zhí)行阻力（比如當(dāng)護士抵觸新排班制度時，不是強制推行，而是組織討論“現(xiàn)有排班的痛點是什么”“新制度如何改進”）。廣東某醫(yī)院推行“科主任執(zhí)行力工作坊”，要求科主任每月提交“團隊執(zhí)行案例分析報告”（包括遇到的問題、采取的措施、效果評估），半年后科室自主解決問題的能力提升了60%。醫(yī)護人員不是“機械執(zhí)行者”，而是需要“趁手工具”的專業(yè)工作者。醫(yī)院應(yīng)通過信息化手段降低執(zhí)行成本：比如上線“移動查房系統(tǒng)”，醫(yī)生在床旁就能調(diào)取患者所有檢查報告、開具醫(yī)囑并同步至藥房和檢驗科；開發(fā)“智能提醒功能”（如當(dāng)醫(yī)生開具抗生素時，系統(tǒng)自動彈出“該患者是否有過敏史”“是否符合本院抗生素分級使用目錄”）；甚至為護士配備“智能護理終端”，掃碼即可核對患者信息、用藥劑量和護理要點。浙江某醫(yī)院引入“AI輔助決策系統(tǒng)”后，醫(yī)生的診療方案符合率從82%提升至95%，護士執(zhí)行醫(yī)囑的準(zhǔn)確率從90%提升至98%。執(zhí)行力不是管理層的“獨角戲”，而是全體員工的“大合唱”。可以通過“微創(chuàng)新”激發(fā)參與感：比如設(shè)立“金點子獎”（獎勵那些提出執(zhí)行優(yōu)化建議的員工，如“在病房門口張貼‘夜間安靜提示卡’減少打擾”“在輸液室設(shè)置‘呼叫鈴可視化屏幕’讓護士更快響應(yīng)”）；開展“執(zhí)行標(biāo)兵巡回分享會”（讓優(yōu)秀護士講述“如何通過主動觀察發(fā)現(xiàn)患者病情變化”、讓行政人員分享“如何通過優(yōu)化流程節(jié)省醫(yī)生30分鐘文書時間”）；甚至將執(zhí)行文化融入醫(yī)院日常（比如食堂電視循環(huán)播放“今日執(zhí)行之星”事跡，電梯間海報展示“本月重點任務(wù)進度”）。
執(zhí)行力是醫(yī)院的“生命力”，更是患者的“安全感”
醫(yī)院的執(zhí)行力，本質(zhì)上是對生命的敬畏、對專業(yè)的堅守、對患者的承諾。當(dāng)一臺手術(shù)的每一個環(huán)節(jié)都精準(zhǔn)銜接，當(dāng)一位患者的每一次求助都能快速響應(yīng)，當(dāng)一項改革的每一項措施都落地生根——這樣的醫(yī)院，才能真正贏得患者的信任，才能在激烈的醫(yī)療競爭中立于不敗之地。提升執(zhí)行力沒有捷徑，它需要醫(yī)院管理者從“喊口號”轉(zhuǎn)向“抓細節(jié)”，從“管結(jié)果”轉(zhuǎn)向“管過程”，從“靠權(quán)威”轉(zhuǎn)向“靠機制”。正如管理大師德魯克所言：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。”對于醫(yī)院而言，執(zhí)行力就是把“知”轉(zhuǎn)化為“行”的能力，是把“以患者為中心”的理念變成“讓患者更滿意”的行動。愿每一家醫(yī)院都能成為“執(zhí)行力的標(biāo)桿”——因為那里的每一次高效運轉(zhuǎn)，都是對生命的尊重；那里的每一份堅決執(zhí)行，都是對健康的守護。
