醫(yī)院管理不是一件易事，本文結(jié)合醫(yī)院管理工作實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勧t(yī)院管理工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。給出醫(yī)院管理工作中存在的問(wèn)題原因分析和解決對(duì)策。
1 醫(yī)院管理工作的角色定位和職能
宏觀的講，從醫(yī)院內(nèi)部管理層面看，醫(yī)院只有兩大部門一是縱向的、圍繞病人轉(zhuǎn)的臨床醫(yī)療護(hù)理一線業(yè)務(wù)部門二是橫向的、圍繞臨床醫(yī)療護(hù)理一線轉(zhuǎn)的行政管理、后勤服務(wù)保障部門。從整體醫(yī)院服務(wù)層面看，都是以病人為中心，但醫(yī)院內(nèi)部是有分工、有側(cè)重點(diǎn)的醫(yī)護(hù)人員圍著病人轉(zhuǎn)，行政管理后勤人員圍著醫(yī)療一線轉(zhuǎn)。只有醫(yī)院內(nèi)部這兩支服務(wù)隊(duì)伍和諧，才會(huì)形成和諧的醫(yī)患、醫(yī)護(hù)、醫(yī)管關(guān)系，才會(huì)形成整體合力，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，才可能構(gòu)建和諧醫(yī)院。
我院現(xiàn)行管理組織架構(gòu)是六橫七縱的組織架構(gòu)模式，橫向是人力資源、經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)、物流采購(gòu)、后勤保障、公共關(guān)系、重大項(xiàng)目協(xié)調(diào)等管理縱向是醫(yī)療護(hù)理、科研、教學(xué)、亞健康、康復(fù)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、其他業(yè)務(wù)等。其實(shí)可歸納概括為一橫一縱橫向?yàn)樾姓芾矸?wù)支撐平臺(tái)，縱向?yàn)榕R床醫(yī)療業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展領(lǐng)域。一橫一縱，縱橫交錯(cuò)構(gòu)成醫(yī)院整體服務(wù)面。
2 醫(yī)院管理工作中存在的問(wèn)題及原因分析
醫(yī)院管理層級(jí)簡(jiǎn)單地分為決策層院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行層中層領(lǐng)導(dǎo)、科主任，操作層一線員工。誰(shuí)是醫(yī)院最重要的人誰(shuí)最能代表醫(yī)院的形象不是院長(zhǎng)、書記，而是工作在第一線的廣大醫(yī)務(wù)工作者，因?yàn)樗麄兙嚯x患者最近，最能代表醫(yī)院的服務(wù)水平和質(zhì)量，最能代表醫(yī)院的品牌和形象。醫(yī)院的黨政管理部門，應(yīng)為醫(yī)院一線的工作人員創(chuàng)造一個(gè)積極向上、寬松和諧的工作環(huán)境，竭盡全力地為他們服務(wù)，使他們能夠愉快地全身心地為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)。通俗地說(shuō)，醫(yī)院管理就是決策層與執(zhí)行層為操作層鋪路、搭臺(tái)子，提供服務(wù)，減輕醫(yī)療一線人員在日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)中的負(fù)擔(dān)，讓他們輕裝上陣。
我們來(lái)看看大部分醫(yī)院目前的管理工作現(xiàn)狀。從醫(yī)院外部環(huán)境分析：醫(yī)患關(guān)系緊張，社會(huì)上普遍反映看病難看病貴從醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境分析：醫(yī)療一線（業(yè)務(wù)部門）與行政管理后勤服務(wù)部門關(guān)系不和諧，有些人說(shuō)醫(yī)療在養(yǎng)活行政管理部門。這話說(shuō)得有些極端，但思考一下，它從某個(gè)側(cè)面反映出一些問(wèn)題，值得醫(yī)院管理部門和管理者反思：當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，我們準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎？我們?yōu)橐痪€做好服務(wù)了嗎？醫(yī)院的院容院貌和醫(yī)務(wù)人員的工作環(huán)境是否干凈舒適？為醫(yī)療一線服務(wù)的信息平臺(tái)是否暢通？一線需要的人力、財(cái)力、物力（設(shè)備、儀器）等資源是否及時(shí)、保質(zhì)保量供給？下了門診，出了手術(shù)室洗澡、吃飯等問(wèn)題有沒(méi)有很好地解決……有人說(shuō)，醫(yī)院黨政管理部門日常工作就是開(kāi)會(huì)、下文件貫徹落實(shí)就是組織大家學(xué)習(xí)文件工作在會(huì)上，干勁在紙上，落實(shí)在嘴上高談浪費(fèi)了許多時(shí)間，闊論喪失了很多機(jī)會(huì)管理部門不是在解決問(wèn)題而是在制造問(wèn)題。話雖然說(shuō)得有些偏激，但醫(yī)院管理者需冷靜分析、反思，究其原因無(wú)非有以下幾個(gè)方面。
2.1 扮演角色不明，職能定位不準(zhǔn)
我是誰(shuí)？我們部門是干什么的？我會(huì)做什么？該怎么去做？這幾個(gè)問(wèn)題很值得醫(yī)院管理者思考。一些醫(yī)院職能部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為我是管理者，你們一線人員就得聽(tīng)我的，擺不正位置，扮演不好角色。
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)（管理者）該怎樣做席酉民教授說(shuō)未來(lái)的管理者更應(yīng)像一匹頭馬，一是高瞻遠(yuǎn)矚，知道什么地方有草有水二是把信息傳遞給馬群，并且馬群樂(lè)意跟隨。所以領(lǐng)導(dǎo)用兩個(gè)字概括就是“ 領(lǐng)” 和“ 控” 。他還有一個(gè)比喻，說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)像空氣，員工感覺(jué)不到領(lǐng)導(dǎo)的壓力，但又離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)。中國(guó)在管理上最有名的話叫“ 無(wú)為而治” ，這也許是管理的最高境界。在“ 潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”中貫徹落實(shí)了你的執(zhí)政理念，而不是強(qiáng)加、命令和擾民。
2.2 觀念認(rèn)識(shí)滯后，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)
領(lǐng)導(dǎo)者、管理者就是服務(wù)者。衛(wèi)生部原副部長(zhǎng)王隴德說(shuō)“ 衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部（醫(yī)院）的改革，應(yīng)做到以醫(yī)務(wù)人員為中心。你給醫(yī)務(wù)人員提供好服務(wù)，他心情順了，才能夠給患者提供更好的服務(wù)。目前，許多醫(yī)院的管理者還不同程度的存在官本位思想，認(rèn)為他們手里掌握著某些公共資源，你醫(yī)療護(hù)理一線、基層的員工得求我。思想認(rèn)識(shí)仍然停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，觀念意識(shí)沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，為醫(yī)療一線服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。思想是行為的先導(dǎo)，思想認(rèn)識(shí)不到位，管理服務(wù)工作很難做到位。
2.3 工作作風(fēng)施杳，工作效率不高
工作作風(fēng)是指人們?cè)诠ぷ髦幸回灡憩F(xiàn)的態(tài)度、行為。工作作風(fēng)體現(xiàn)一名管理者的個(gè)人素質(zhì)，代表一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)的做事風(fēng)格和形象。有一些管理者認(rèn)為工作作風(fēng)是細(xì)節(jié)問(wèn)題，沒(méi)有必要小題大做，但管理上有句話叫做細(xì)節(jié)決定成敗。不要說(shuō)今日之事推明日，自己之事推別人，就說(shuō)一個(gè)簡(jiǎn)單的準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)問(wèn)題八點(diǎn)開(kāi)會(huì)九點(diǎn)到，十點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)作報(bào)告，話雖說(shuō)的夸張了些，但也能反映一些問(wèn)題。我們所在的醫(yī)院是否存在在開(kāi)會(huì)時(shí)十幾個(gè)甚至幾十個(gè)人等一個(gè)或幾個(gè)人的現(xiàn)象用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)粗略測(cè)算一下會(huì)議成本參會(huì)人數(shù)乘以他的工資加福利的和，這只是直接成本，加上機(jī)會(huì)成本（不開(kāi)會(huì)可干其他創(chuàng)造效益的事情），粗略算一下因作風(fēng)拖沓導(dǎo)致會(huì)議延誤的成本有多大。因工作作風(fēng)問(wèn)題造成工作效率不高、工作任務(wù)不能有效完成、甚至工作項(xiàng)目失敗等造成的損失就更大了。
2.4 管理知識(shí)欠缺，管理效能偏低
我國(guó)的醫(yī)院管理研究起步較晚，近20年雖然有了跨越式發(fā)展，但整個(gè)醫(yī)院管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)還很薄弱，醫(yī)院管理的理論還不夠系統(tǒng)。醫(yī)院缺乏高端臨床專業(yè)人才，同時(shí)更缺乏優(yōu)秀的管理專業(yè)隊(duì)伍。著名管理學(xué)家彼得· 德魯克說(shuō)效率是用正確的方法做事，效能是做正確的事。我們?cè)卺t(yī)院管理工作實(shí)踐中，由于缺乏專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和基本的管理知識(shí)，往往造成工作效率不高，管理效能偏低。
3 解決問(wèn)題的對(duì)策和途徑
3.1 增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，改善服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)
服務(wù)意識(shí)指為集體或他人工作時(shí)自覺(jué)的心理活動(dòng)服務(wù)態(tài)度指為集體或他人工作時(shí)對(duì)服務(wù)對(duì)象的認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)。服務(wù)意識(shí)和態(tài)度是源，服務(wù)行為是流。樹(shù)立醫(yī)院管理是為臨床業(yè)務(wù)發(fā)展、學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療一線服務(wù)的思想，為醫(yī)務(wù)人員搭建一個(gè)有利于其業(yè)務(wù)能力盡情發(fā)揮、才華充分施展、全身心為患者服務(wù)的平臺(tái)。用海爾公司的話說(shuō)就是業(yè)務(wù)人員能翻幾個(gè)跟頭，管理人員就為他搭建多大的臺(tái)子。臨床科室的主任、學(xué)科帶頭人為了學(xué)科建設(shè)所需的人才、設(shè)備等資源在醫(yī)院各職能管理部門東奔西跑護(hù)士長(zhǎng)為了減少和控制陪人，維護(hù)好的醫(yī)療護(hù)理環(huán)境，在護(hù)理單元門禁管理上煞費(fèi)苦心護(hù)理人員甚至被蒼蠅、蚊子折騰得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)……服務(wù)意識(shí)指為集體或他人工作時(shí)自覺(jué)的心理活動(dòng)服務(wù)態(tài)度指為集體或他人工作時(shí)對(duì)服務(wù)對(duì)象的認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)。服務(wù)意識(shí)和態(tài)度是源，服務(wù)行為是流。樹(shù)立醫(yī)院管理是為臨床業(yè)務(wù)發(fā)展、學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療一線服務(wù)的思想，為醫(yī)務(wù)人員搭建一個(gè)有利于其業(yè)務(wù)能力盡情發(fā)揮、才華充分施展、全身心為患者服務(wù)的平臺(tái)。用海爾公司的話說(shuō)就是業(yè)務(wù)人員能翻幾個(gè)跟頭，管理人員就為他搭建多大的臺(tái)子。臨床科室的主任、學(xué)科帶頭人為了學(xué)科建設(shè)所需的人才、設(shè)備等資源在醫(yī)院各職能管理部門東奔西跑護(hù)士長(zhǎng)為了減少和控制陪人，維護(hù)好的醫(yī)療護(hù)理環(huán)境，在護(hù)理單元門禁管理上煞費(fèi)苦心護(hù)理人員甚至被蒼蠅、蚊子折騰得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)醫(yī)院管理者必須增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)?！?權(quán)力就是責(zé)任，管理就是服務(wù)，管理者就是服務(wù)員” ，這些話不能只當(dāng)做口號(hào)喊，每一名醫(yī)院管理干部，都必須把為患者服務(wù)、為職工群眾服務(wù)作為一種價(jià)值觀念來(lái)強(qiáng)化，作為一種行為準(zhǔn)則來(lái)遵循，作為一種基本能力來(lái)提高，作為一種日常習(xí)慣來(lái)培養(yǎng)。
3.2 增進(jìn)溝通理解，了解一線需求，解決實(shí)際問(wèn)題
作為醫(yī)院管理干部，重要的是淡化“ 官” 念，放下架子，去掉官氣，深人一線，這些應(yīng)成為每一個(gè)管理者的自覺(jué)行動(dòng)。看看一線的實(shí)情，聽(tīng)聽(tīng)職工的呼聲，摸摸自己的良心，查查自己的言行自覺(jué)做到深人基層察實(shí)情、不圖虛名說(shuō)實(shí)話、心系職工辦實(shí)事。
醫(yī)院的管理部門和管理者應(yīng)該設(shè)身處地為臨床一線的人員想一想，他們?cè)跒榛颊叻?wù)時(shí)需要什么？他們工作和生活中有哪些實(shí)際困難需要管理部門解決？醫(yī)院行政管理部門應(yīng)主動(dòng)調(diào)研臨床業(yè)務(wù)部門的需求，主動(dòng)為醫(yī)療護(hù)理一線服務(wù)，為他們排優(yōu)解難。醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是學(xué)科與學(xué)科的競(jìng)爭(zhēng)，但歸根到底是人才（學(xué)科帶頭人）之間的競(jìng)爭(zhēng)?？舍t(yī)院費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦引進(jìn)的學(xué)科帶頭人在醫(yī)院各管理職能部門東找西碰，找人事部門要工作助手，找設(shè)備管理部門配置儀器設(shè)備，甚至連實(shí)驗(yàn)室的裝修工程都得親自去聯(lián)系等等。專業(yè)技術(shù)人員、學(xué)科帶頭人的時(shí)間是非常寶貴的，他們的強(qiáng)項(xiàng)是在臨床救治病人，是搞科學(xué)研究，上述現(xiàn)象說(shuō)明醫(yī)院的管理是無(wú)序的、是低效的，沒(méi)有做到資源的合理配置，管理服務(wù)的平臺(tái)沒(méi)有搭建好，管理部門沒(méi)有為醫(yī)療一線做好服務(wù)。
3.3 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，形成服務(wù)合力，服務(wù)醫(yī)院大局
目前，大多數(shù)醫(yī)院的管理組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，強(qiáng)調(diào)職能分工，淡化協(xié)作配合，各職能部門本位的考慮其部門利益，不愿拓展其服務(wù)領(lǐng)域，造成服務(wù)效率不高，協(xié)調(diào)成本過(guò)大，甚至出現(xiàn)服務(wù)盲區(qū)，導(dǎo)致整個(gè)醫(yī)院管理服務(wù)的整體效率、效能偏低，不能很好的滿足醫(yī)療護(hù)理一線的需求。一個(gè)人、一個(gè)部門、一個(gè)學(xué)科的力量是有限的，今后醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，形成服務(wù)合力，服務(wù)醫(yī)院大局顯得至關(guān)重要。
樹(shù)立合作意識(shí)，團(tuán)結(jié)一心，眾志成城。團(tuán)結(jié)成就偉業(yè)，醫(yī)院行政管理部門及管理干部之間要互相學(xué)習(xí)、互相尊重、互相諒解、互相信任、互相支持，才能在工作上九牛爬坡，個(gè)個(gè)用力，達(dá)到團(tuán)結(jié)共事的目的。醫(yī)院各級(jí)管理干部要善于和同志們團(tuán)結(jié)共事，發(fā)揚(yáng)民主，心胸開(kāi)闊，虛懷若谷，從善如流，平等待人，善于調(diào)動(dòng)大家的積極性，凝聚各方力量，整合各種資源，服務(wù)醫(yī)療一線。
培養(yǎng)全局觀念，正確認(rèn)識(shí)和處理部門利益和醫(yī)院全局的關(guān)系，局部服從全局，小道理服從大道理。醫(yī)院有些管理干部只顧自己不顧大局，只顧小團(tuán)體不顧醫(yī)院整體，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)本部門工作的特殊性，給醫(yī)院全局工作造成了損害。要善于把醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、文件政策精神和部門實(shí)際結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，努力把各方面的積極性引導(dǎo)好、保護(hù)好、發(fā)揮好，真正做到對(duì)上負(fù)責(zé)和對(duì)下負(fù)責(zé)的統(tǒng)一，做到維護(hù)醫(yī)院大局，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。
3.4 注重倫理原則
現(xiàn)在我國(guó)的大型醫(yī)院都成立了倫理委員會(huì)，但開(kāi)展的相關(guān)工作僅限于科研及新開(kāi)展項(xiàng)目審查對(duì)醫(yī)院診療、后勤、行政諸方面的倫理問(wèn)題基本未涉及，而這些方面，醫(yī)院的非倫理化運(yùn)作比較嚴(yán)重，醫(yī)務(wù)人員的倫理教育開(kāi)展較少。醫(yī)院倫理委員會(huì)及黨政有關(guān)部門，今后應(yīng)把貫徹病人利益第一、有利無(wú)害、知情同意的倫理原則作為重要工作來(lái)抓。在這方面，上海曙光醫(yī)院開(kāi)展倫理查房的作法值得借鑒。
作者：西安交通大學(xué)醫(yī)院第一附屬醫(yī)院紀(jì)委監(jiān)察科 馮廣林等
