目前國(guó)內(nèi)已有不少醫(yī)院意識(shí)到實(shí)施6S管理的益處，開(kāi)始推行6S管理。但是，由于一些醫(yī)院的中高層管理者和員工都對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)不足或存在誤解，因此在推行6S管理的過(guò)程中還存在很多現(xiàn)實(shí)的障礙。
為什么醫(yī)院實(shí)施6S管理不成功呢？
“凡改革之業(yè)最難”。醫(yī)院推行6S管理不會(huì)一帆風(fēng)順，若員工不愿配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會(huì)給推進(jìn)工作帶來(lái)不少困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者，醫(yī)療服務(wù)的提供及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動(dòng)都是由全體員工共同完成的’因此員工的配合是至關(guān)重要的。
6S管理尤其是前3S（整理、整頓、清掃），這些活動(dòng)的起始都是通過(guò)增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與服務(wù)品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會(huì)使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應(yīng)付檢査”，“6S管理是沒(méi)有必要的，只是增加了工作量，沒(méi)有實(shí)際好處”，“推行6S管理是亂花錢(qián)，不如把錢(qián)用在其他地方實(shí)惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動(dòng)上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)，從而使效果變差，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。
在6S管理推行過(guò)程中，在討論、制定和實(shí)施方針、計(jì)劃及相關(guān)制度時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各部門(mén)有時(shí)會(huì)因?qū)σ恍﹩?wèn)題看法不一致而爭(zhēng)論不休，此時(shí)若醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有明確的定論，就會(huì)在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對(duì)6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。
因此，推行6S管理首先需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)定的意志和堅(jiān)持不懈的精神，要在管理會(huì)議和員工大會(huì)上公開(kāi)表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過(guò)制定規(guī)范的、嚴(yán)格的管理制度，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者可以將管理工作的細(xì)節(jié)交給各部門(mén)去執(zhí)行。但醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者要在關(guān)鍵的時(shí)刻，明確表示對(duì)推行6S管理的支持并做好各部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證醫(yī)院管理的良性發(fā)展。
這種情況的主要表現(xiàn)是醫(yī)院沒(méi)有制定清晰、完整的制度，而且目標(biāo)過(guò)大，從而使員工茫然無(wú)措，無(wú)處著手開(kāi)展工作；或者只是刻意地模仿其他醫(yī)院的推行模式，不能與本醫(yī)院的實(shí)際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有采取積極的態(tài)度去面對(duì)和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動(dòng)無(wú)法繼續(xù)，半途而廢。
案例：某醫(yī)院在推行6S管理之初，其下屬的一個(gè)部門(mén)認(rèn)為是一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細(xì)致、耐心的工作，沒(méi)有準(zhǔn)確理解6S管理，也沒(méi)有及時(shí)糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。
結(jié)果該部門(mén)的各個(gè)環(huán)節(jié)都過(guò)不了關(guān)，還認(rèn)為是6S管理推行辦公室與其過(guò)不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭(zhēng)也不吵，通過(guò)組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門(mén)對(duì)照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門(mén)最終認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，重新進(jìn)行了規(guī)劃。
6S管理推行辦公室是該醫(yī)院從醫(yī)院抽調(diào)精兵強(qiáng)將成立的，由主管醫(yī)療質(zhì)量的副院長(zhǎng)兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，對(duì)全院推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對(duì)各項(xiàng)制度的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。這為該院推行6S管理提供了可靠的組織保證。醫(yī)院的6S管理高級(jí)顧問(wèn)師為該醫(yī)院推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對(duì)該醫(yī)院進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。
6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門(mén)認(rèn)真完成該高級(jí)顧問(wèn)師布置的作業(yè)，同時(shí)對(duì)該高級(jí)顧問(wèn)師一些超前的提法和做法也能及時(shí)溝通，使其更切合醫(yī)院的實(shí)際情況。科學(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機(jī)構(gòu)，制定完善的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間日程。
在制定6S管理工作目標(biāo)時(shí)，要注意：
一是要結(jié)合各部門(mén)的實(shí)際情況，目標(biāo)不能過(guò)髙也不能過(guò)低；二是結(jié)合推行計(jì)劃在不同的階段制定不同的目標(biāo)，循序漸進(jìn)，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標(biāo)必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達(dá)到什么要求。
隨著醫(yī)院的發(fā)展，對(duì)人員、設(shè)備、空間等的需求會(huì)進(jìn)一步加大。在實(shí)施6S管理的過(guò)程中，醫(yī)院難免會(huì)出現(xiàn)建筑空間不足的情況。原來(lái)布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進(jìn)展十分艱難。針對(duì)這種情況，醫(yī)院應(yīng)從整體上對(duì)空間進(jìn)行合理規(guī)劃，然后按照規(guī)劃擺放物品，規(guī)劃時(shí)要考慮到今后發(fā)展壯大過(guò)程中可能出現(xiàn)的空間需求。
由于醫(yī)院基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓(xùn)練不足，會(huì)出現(xiàn)基層管理者對(duì)醫(yī)院的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改善問(wèn)題的能力等問(wèn)題。
6S管理不是什么高深莫測(cè)的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習(xí)慣。因此，醫(yī)院在推行6S管理的過(guò)程中必須制定一些嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，重視和加強(qiáng)對(duì)基層管理者的培訓(xùn)和教育工作，為醫(yī)院的新員工舉辦有針對(duì)性的培訓(xùn)班，使新員工能夠及時(shí)跟上其他員工的培訓(xùn)進(jìn)度。
有些醫(yī)院在開(kāi)始強(qiáng)調(diào)和實(shí)施6S管理時(shí)，造些聲勢(shì)，搞些運(yùn)動(dòng)，能在短期內(nèi)迅速改變醫(yī)院現(xiàn)場(chǎng)的面貌。然而，其缺點(diǎn)是來(lái)得快、去得也快，在推行幾個(gè)月后，標(biāo)準(zhǔn)要求已基本實(shí)現(xiàn)，但沒(méi)有及時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，從而使員工認(rèn)為6S管理不過(guò)如此，因而停滯不前，時(shí)間—長(zhǎng)，6S管理就會(huì)變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來(lái)意義。
案例：某醫(yī)院試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經(jīng)過(guò)整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看醫(yī)院有了很大的進(jìn)步，全醫(yī)院的人嘖嘖稱贊。從第一天推廣6S管理開(kāi)始，員工們都以高度的熱情認(rèn)真工作。當(dāng)然，推行過(guò)程中也有許多不完善的地方有待改進(jìn)。
但目前的問(wèn)題在于，正當(dāng)所有成員制定計(jì)劃準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段工作時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經(jīng)結(jié)束，所有成員回歸自己原來(lái)的部門(mén)。這個(gè)消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動(dòng)搖的直接原因。雖然醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)6S管理的成績(jī)很認(rèn)可，但實(shí)際上6S管理失敗了。
因?yàn)閺囊婚_(kāi)始到目前沒(méi)有一個(gè)S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認(rèn)6S管理的存在。但是最大的錯(cuò)誤是所有人只是把6S管理的到來(lái)當(dāng)做一場(chǎng)大掃除。
6S管理的執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)化流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)，因而是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作。開(kāi)展6S管理，必須以潛移默化的方式去運(yùn)作方能成功，才能長(zhǎng)久。6S管理的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，要隨著現(xiàn)場(chǎng)管理水平的提髙在不同的階段有不同的標(biāo)準(zhǔn)，使員工對(duì)6S管理始終充滿新鮮感。
評(píng)價(jià)制度不公正主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
①主要懲罰的是達(dá)不到要求的員工，而對(duì)于做得好的員工獎(jiǎng)勵(lì)不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒(méi)有得到肯定，也就失去了繼續(xù)爭(zhēng)取出色表現(xiàn)的動(dòng)力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。
②6S管理檢查時(shí)雖然有標(biāo)準(zhǔn)，但人為因素很多。例如檢査人員把個(gè)人的恩怨放在工作中，檢査結(jié)果不能公平、公正、公開(kāi)，使員工失去信心和改善的動(dòng)力。
案例：為了提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平，某醫(yī)院決定從6S管理開(kāi)始改進(jìn)。醫(yī)院成立了6S管理推行委員會(huì)，制定推行計(jì)劃及措施，進(jìn)行整理、整頓等各種活動(dòng)。然而，2個(gè)月過(guò)去了，現(xiàn)場(chǎng)并未達(dá)到“干凈整齊，一目了然”的效果。6S管理推行委員會(huì)認(rèn)真查找原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出現(xiàn)在評(píng)價(jià)階段。
有的員工對(duì)6S管理認(rèn)識(shí)不徹底，檢查人員在檢查的時(shí)候，有的員工會(huì)說(shuō)“高抬貴手嘛，給點(diǎn)面子啊”，而檢查人員也沒(méi)有做到公平、公正，打人情分。這樣一來(lái)，6S管理失去了公平競(jìng)爭(zhēng)的意義。因?yàn)椴糠肿龅煤芎玫膯T工會(huì)覺(jué)得自己付出的辛苦白費(fèi)了，也就喪失了工作積極性。
通過(guò)認(rèn)真總結(jié)，6S管理推行委員會(huì)認(rèn)識(shí)到評(píng)價(jià)制度的公平對(duì)6S管理的實(shí)施是極其重要的。醫(yī)院重新嚴(yán)格選拔檢查人員，確保公平原則。6個(gè)月后，員工們從原來(lái)的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來(lái)，6S管理取得了巨大的成功。
因此，評(píng)價(jià)制度應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。在選定檢查人員時(shí)，要有嚴(yán)格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結(jié)果要及時(shí)反饋給被查部門(mén)，并進(jìn)行確認(rèn)。只有建立公平、合理的評(píng)價(jià)度，員工才不會(huì)抱怨，才不至于削弱士氣。
在6S管理執(zhí)行不力的醫(yī)院里，會(huì)發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：科主任對(duì)6S管理不理解或不支持，管理時(shí)傾向于個(gè)人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統(tǒng)的思考，管理不成體系和章法，更不必說(shuō)管理的穩(wěn)定、可靠了，科主任自己首先是制度破壞者的典范。
在推行6S管理的過(guò)程中，科主任的作用是至關(guān)重要的，起著發(fā)動(dòng)、開(kāi)展、執(zhí)行和監(jiān)督的作用?？浦魅伪仨氁陨碜鲃t，帶頭執(zhí)行，加強(qiáng)管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當(dāng)?shù)拇胧?duì)6S管理中存在的問(wèn)題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門(mén)的管理更科學(xué)，整個(gè)醫(yī)院的基礎(chǔ)管理工作更扎實(shí)、穩(wěn)固。有鑒于此，科主任應(yīng)反思自己的個(gè)人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式等方面是否存在問(wèn)題，克服各種可能的障礙，這才是解決問(wèn)題的根本途徑。
總結(jié)
總之，推行6S管理只有解決了上述的種種阻力，才能起到對(duì)管理革新的作用。6S管理不是一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的事，而是醫(yī)院每位員工都要參加的整體活動(dòng)。6S管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，它要求不斷創(chuàng)新，讓6S管理在現(xiàn)在、將來(lái)不斷精益求精，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長(zhǎng)。6S管理也是一種態(tài)度，醫(yī)院只有把它融人日常管理中，并使其形成一種醫(yī)院文化，才能提髙醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。
