DRGs是當(dāng)今世界公認(rèn)的比較先進的支付方式之一。DRGs的指導(dǎo)思想是：通過統(tǒng)一的疾病診斷分類定額支付標(biāo)準(zhǔn)的制定，達(dá)到醫(yī)療資源利用標(biāo)準(zhǔn)化。有助于激勵醫(yī)院加強醫(yī)療質(zhì)量管理，迫使醫(yī)院為獲得利潤主動降低成本，縮短住院天數(shù)，減少誘導(dǎo)性醫(yī)療費用支付，有利于費用控制。

  在疫情的沖擊下，并沒有影響新醫(yī)改的步伐，醫(yī)保DRGs支付改革正在全國各地有序推進中。支付制度的變化，對醫(yī)院的戰(zhàn)略定位、學(xué)科建設(shè)、效益增長、績效分配等都提出了新的要求，尤其績效管理是醫(yī)院管理工作中的關(guān)鍵。那么績效管理如何適應(yīng)DRGs改革將是各大醫(yī)院需要關(guān)注的重點。


優(yōu)化病組結(jié)構(gòu)

  DRGs 用于醫(yī)療費用支付制度的基本出發(fā)點是：醫(yī)療保險的給付方不是按照病人在院的實際花費（即按服務(wù)項目）付賬，而是按照病人疾病種類、嚴(yán)重程度、治療手段等條件所分入的疾病相關(guān)分組付賬。依病情的不同、病人的不同、治療手段的不同會有不同的DRG 編碼相對應(yīng)。醫(yī)院DRGs結(jié)算的額度可由公式計算，即DRGs結(jié)算額度=∑（某DRG費用權(quán)重×該醫(yī)院該DRG病例數(shù)）×費率。

  由公式可以得出醫(yī)保結(jié)算變量是DRG病組權(quán)重和有效病例數(shù)。DRG權(quán)重的取決于病組價值，所以未來的重點首先是優(yōu)質(zhì)病組的選擇，特別是高權(quán)重病組的爭奪；其次是有效患者數(shù)量的提升；然后是時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)和質(zhì)量指標(biāo)等關(guān)鍵指標(biāo)的控制。

  根據(jù)組數(shù)量、病組權(quán)重，結(jié)合時間的消耗指數(shù)、藥耗占比等指標(biāo)，以地區(qū)平均值和競爭環(huán)境為參考標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)病種之間的差異性, 將本院病組分為品牌病組、重點病組、控制病組等，制定符合本醫(yī)院特色的重點疾病和重點手術(shù)的競爭力，打造具有差異化的?？破放啤?br/>
  在DRGs醫(yī)保支付背景下，績效管理必須要從戰(zhàn)略著手，明確戰(zhàn)略定位、專科規(guī)劃與?？平ㄔO(shè)策略，導(dǎo)向病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高附加值高的疑難危重疾病的診療水平，打造核心競爭力。


      效益增長與績效管理的對接

  如何分配績效工資不是績效管理的首要前提，而是醫(yī)院經(jīng)濟效益總量的增長，做大醫(yī)院績效分配的總量"盤子"，才能處理好績效分配的問題。在確定效益增長的途徑后，要形成可落地的效益增長計劃，并將效益增長點轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)，與醫(yī)院績效管理體系對接，這是醫(yī)院做大蛋糕的前提。



      基于預(yù)算的薪酬與績效管理模式

  將醫(yī)院效益提升及發(fā)展目標(biāo)與全院員工的收入回報及發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，創(chuàng)新建立"基于預(yù)算的薪酬與績效管理模式"，通過調(diào)整病組結(jié)構(gòu)、提升效率做大蛋糕，才能更好地促進醫(yī)院發(fā)展，也才能真正解決好分蛋糕的問題。

  研究醫(yī)院及科室效益增長途徑并形成績效考核指標(biāo)，制定醫(yī)院年度財務(wù)預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)，將醫(yī)院財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)目標(biāo)與績效工資預(yù)算相結(jié)合，體現(xiàn)醫(yī)院效益和績效工資的可控性。大部分醫(yī)院在績效分配中都面臨四個問題：醫(yī)生、護士、技師等各崗位績效排序是否公平？科室績效排序是否合理？人員配置是否合理？二級分配如何體現(xiàn)多勞多得？

  這就需要進行科室和崗位評價，為公平確定科室與崗位間的績效水平提供依據(jù)；通過定崗定編確保醫(yī)院及各類科室績效目標(biāo)實現(xiàn)；制定各類崗位的二級分配方案，以工作量、技術(shù)含量為主體與員工個人崗位價值相結(jié)合，體現(xiàn)不同崗位之間價值與工作量和技術(shù)含量差異，體現(xiàn)員工個人之間多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。

  在DRGs背景下，通過月度工作量及關(guān)鍵指標(biāo)考核，促進各科室關(guān)注病組結(jié)構(gòu)調(diào)整、科室效益提升以及技術(shù)進步，從而實現(xiàn)科室目標(biāo)與醫(yī)院整體目標(biāo)的對接，并做到科室之間、崗位之間績效工資預(yù)算的合理性，真正在科室層面實現(xiàn)做大蛋糕與分蛋糕的結(jié)合。

  此外再考核成本控制、時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)、服務(wù)管理、質(zhì)量安全管理等關(guān)鍵績效指標(biāo)。科主任護士長的績效分配要從科室轉(zhuǎn)移到院級進行分配，以體現(xiàn)科主任護士長的價值；所有醫(yī)院中高層都要加強激勵，要專門賦予季度與年度績效工資和相關(guān)考核，與醫(yī)院和科室的戰(zhàn)略指標(biāo)掛鉤，尤其是醫(yī)院整體業(yè)績和科室新技術(shù)開展與人才培養(yǎng)計劃的落實，以體現(xiàn)包括科主任、護士長，行政中層和院領(lǐng)導(dǎo)的崗位責(zé)任價值，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。