在新冠肺炎疫情這場沒有硝煙的戰(zhàn)役中，各個醫(yī)院的醫(yī)療救治水平和運營管理能力都經(jīng)受著巨大的考驗。

  推行能消除浪費、降低成本、提升工作效率和服務質(zhì)量的精益管理，成為多家醫(yī)院在工作管理上的重點。

  然而，即使已學習并熟知各種精益理論，醫(yī)院在具體推行精益的過程中也會遇到諸多難點和困惑。

  今天，我們?yōu)榇蠹彝扑]一篇文章。結(jié)合精益相關(guān)原則，這位讀者分享了自己在推行精益管理工作中的反思和感悟，希望能給大家以啟發(fā)和思考。

      建立看板體系

  即重新改造流程。每一個作業(yè)時點，在規(guī)則、流程的設計上如何考量，在系統(tǒng)上如何考量，每一次優(yōu)化與需求的提出又該如何考量，其根本在于管理者的思考維度是否達到了相關(guān)水準。如何衡量管理者是否已具備了"成熟"的精益思維并能親自領(lǐng)導系統(tǒng)良性運行？

  精益日常管理看板的可視化特征很好地解決了這一問題。通過看板這種切實可見的方式，不僅能衡量出組織中的哪些領(lǐng)導、主任和主管真正接受了管理制度并在組織中推動了積極而富有成效的變革，也能發(fā)現(xiàn)哪些管理者猶豫不決或不恰當?shù)厥褂每窗?、可能需要幫助或指導。此外，看板也能幫助這些管理者了解自己所管轄的組織，準確、客觀和有效地把握組織正在推進的工作。

      強調(diào)實時存貨

  依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。在80年代，這一理念就為美國企業(yè)帶去了變革的思維，如今已有很多企業(yè)沿用并取得成功的案例。那么醫(yī)院在管理中如何保證供需平衡？

  醫(yī)院最常見也最容易出現(xiàn)供需失衡的情況便是"患者激增"，如何才能保證在患者激增的情況下醫(yī)院仍然能夠有序運行？這就需要醫(yī)院形成精益改善的概念模式，通過快速循環(huán)試驗的方式，找到問題所在，最終改進流程、改造科室。

      標準作業(yè)徹底化

  豐田對每個生產(chǎn)活動的內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝一個輪胎、引擎所需時間具體到秒是多少。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。醫(yī)院在精益管理中，如何不斷改進標準作業(yè)并讓每一位員工真正遵守？

  建立示范單元是最好的方式。在示范單元中，精益團隊不是只對當前流程進行微調(diào)，而是打造全新的工作流程，并使用科學方法解決問題。在接受相關(guān)培訓后，由示范單元制定清晰、實用的標準化作業(yè)。由于示范單元就是"問題在醫(yī)院的解決和落地方式"，他們制定的標準化作業(yè)將更具有說服力，且更易被一線人員所接受。

      排除浪費、不平及模糊等問題

  不浪費任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源，即排除生產(chǎn)現(xiàn)場各種不正常與不必要的浪費，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。醫(yī)院如何做到盡可能地減少浪費？

  3P法和繪制價值流圖對于醫(yī)院減少浪費十分有效。3P是"生產(chǎn)、準備和流程"的簡稱，其最重要的理念就是，團隊合作創(chuàng)建流程時，若以滿足患者需求為目的，往往比為滿足組織的內(nèi)部需求更能減少浪費。價值流圖則通過可視化方式記錄患者診療流程和信息流動情況。將兩種方法結(jié)合使用，以滿足患者需求為目的，對比當前和理想的狀況流程圖，保留能為患者創(chuàng)造價值的工作，能在很大程度上排除浪費。
 
      重復問五次為什么

  豐田要求每個員工在每一項作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復問為什么（Why），然后想如何做（How），以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。

  醫(yī)院在精益管理中也是如此，需要通過盡可能頻繁的解決問題的試驗，培養(yǎng)每名員工的技能、知識、創(chuàng)造力和解決問題的能力。只有讓員工了解到了"是什么"背后的"為什么"，以及多次嘗試"如何做"，才能培養(yǎng)員工嚴謹?shù)膽B(tài)度并賦予員工解決問題的能力。同時，這種做法也會激發(fā)員工持續(xù)改進的潛能，在不斷解決問題的過程中，更好的問題解決辦法總會應運而生。

      生產(chǎn)平衡化

  所謂的平衡化是指"取量均值性"。豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是"前工程"與"后工程"基本一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。醫(yī)院如何在滿足現(xiàn)有工作需求的情況下，減少現(xiàn)有庫存？

  只有找到內(nèi)部的問題所在才能更好地優(yōu)化庫存，也許我們已經(jīng)對某一個問題多次優(yōu)化，再也提不出新的改進意見了。但如果改變醫(yī)務人員的視角，一切問題都會浮出水面。

  比如一家醫(yī)院面臨人工關(guān)節(jié)置換術(shù)患者照護的優(yōu)化問題，比起直接問"我們?nèi)绾螠p少庫存"，其管理者采取了更有創(chuàng)意的方式，她讓科室的每名護士在患者身邊待上數(shù)小時，并從患者的角度觀察工作，很多新問題因此浮現(xiàn)。

      充分運用"活人和活空間"

  在不斷改善流程的過程中，豐田發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余空間還可以做更多靈活的運用，對于人員來說也是一樣。比如在一條生產(chǎn)線上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不僅人員減少了，工作空間也更富余了。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為"活人、活空間"，即鼓勵員工都成為"多能工"以創(chuàng)造最高價值。

  培養(yǎng)"多能工"所能創(chuàng)造的價值，對醫(yī)院來說無疑是有吸引力的，但挑戰(zhàn)也是很大的。醫(yī)院需要在確保質(zhì)量安全、流程高效的前提下，綜合評估，培養(yǎng)員工的新技能，不斷提高其崗位勝任力和個人價值。

      養(yǎng)成自動化習慣

  這里的"自動化"不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新。這點完全如松下幸之助所說："做東西和做人一樣"，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學習組織，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應越快越精確。

  要解決這一問題，醫(yī)院應將精益日常管理系統(tǒng)視為最基本的工具或方法。精益日常管理系統(tǒng)的一個重要作用就在于習慣養(yǎng)成。通過正式的精益日常管理培訓計劃、日常實踐和指導，組織員工將更容易把新的任務、思維方式或工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱晳T。

      彈性改變生產(chǎn)方式

  豐田以前大都是生產(chǎn)線(line)的作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在同一個作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。

  對于醫(yī)院管理者來說，遇到突發(fā)公共衛(wèi)生事件，比如此次疫情，能安排團隊在新環(huán)境中迅速且有條不紊的開展工作，就是管理者"靈活管理"智慧的體現(xiàn)。如果能將這種"智慧"轉(zhuǎn)變?yōu)槲谋?、制度甚至是未來可借鑒、可復制的安排，其意義將更為重大。