民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理同質(zhì)化破局的關(guān)鍵還是要基于病人需求為核心，質(zhì)與量并重的管理體系。在當(dāng)前醫(yī)療營(yíng)銷被同質(zhì)化狀態(tài)下，醫(yī)院成功是靠沉淀 部分和需求部分的比例調(diào)整，具體到了一項(xiàng)哪個(gè)醫(yī)療技術(shù)適合病人。病人就醫(yī)需求決定了醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成。

眾所周知，醫(yī)院是人才、技術(shù)、資金高度密集的專業(yè)場(chǎng)所。其專業(yè)分工、醫(yī)護(hù)分工、醫(yī)技分工、集體協(xié)作的整體性運(yùn)營(yíng)，無(wú)不是以物理診斷、實(shí)驗(yàn)診斷、臨床治療及一般手術(shù)治療為基本診療手段，展開(kāi)“以疾病為中心”治病防病為主的流程工作。又因與患者身家性命緊密相關(guān)，科學(xué)要求醫(yī)院管理水平必須高。尤其經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理等諸多管理技能需要不斷提升，因此，醫(yī)院管理難度之大是顯而易見(jiàn)的。

醫(yī)院管理不是單一的，而是多層次的管理構(gòu)成了醫(yī)院管理的復(fù)雜體系。雖然，在一般的意義上來(lái)說(shuō)，醫(yī)院管理包括行政管理、業(yè)務(wù)技術(shù)管理和經(jīng)濟(jì)管理。但這幾方面管理的職能是不能等同的，彼此之間又是互相聯(lián)系、互相制約、互相滲透、互相促進(jìn)，唯有這幾方面的合力，才能推動(dòng)醫(yī)院有效健康地發(fā)展。其中，經(jīng)濟(jì)管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)管理一抓好，行政管理、業(yè)務(wù)技術(shù)管理中的一些問(wèn)題都比較容易解決了。倘若醫(yī)院管理工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，不能在新常態(tài)下堅(jiān)持，必然是醫(yī)院業(yè)績(jī)下滑，利潤(rùn)攤薄。

過(guò)去的20多年來(lái)，民營(yíng)醫(yī)院基本上都是粗放型發(fā)展，現(xiàn)在則要開(kāi)始進(jìn)入精細(xì)型發(fā)展階段了，如何通過(guò)創(chuàng)新、提升技術(shù)含 量、擴(kuò)大營(yíng)銷升級(jí)，提升醫(yī)院發(fā)展空間，需要管理者打破過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主義束縛，不再靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)吃飯，要深入到消費(fèi)者心理去找飯吃。因?yàn)楫?dāng)下不是醫(yī)療服務(wù)供給不足，而是需要對(duì)廣大消費(fèi)者的就醫(yī)需求進(jìn)行有序控制，通過(guò)物有所值對(duì)需求存量，進(jìn)行市場(chǎng)差異化細(xì)分，通過(guò)預(yù)約制度對(duì)需求流量進(jìn)行區(qū)域限制并合理疏導(dǎo)，導(dǎo)致普通民眾不論小病大病就不會(huì)瘋狂涌入大醫(yī)院，造成供需矛盾突出，醫(yī)患沖突頻發(fā)。

實(shí)用心理學(xué)NLP里一個(gè)很簡(jiǎn) 單的方法，就是“理解層次”中“身份”層次的運(yùn)用?！吧矸荨睂哟螞Q定“行為”層次。也就是說(shuō)，一個(gè)人會(huì)做出與他身份相符的行為。根據(jù)這一原理，民營(yíng)醫(yī)療需要專注于有購(gòu)買力和判斷力的這類 病人，解決他們的擔(dān)憂，滿足他們的需求，他們會(huì)喜出望外甚至一輩子都 認(rèn)定你醫(yī)院，重復(fù)消費(fèi)也就理所當(dāng)然。在醫(yī)療營(yíng)銷中，你要一個(gè)人購(gòu)買產(chǎn)品，只需要給他一個(gè)購(gòu) 買該產(chǎn)品的身份就夠了，如果他接受并認(rèn)可了這一身份，他自然就會(huì)做出要購(gòu)買行為。

看來(lái)，同質(zhì)化破局的關(guān)鍵還是要基于病人需求為核心，質(zhì)與量并重的管理體系。在當(dāng)前醫(yī)療營(yíng)銷被同質(zhì)化狀態(tài)下，醫(yī)院成功是靠沉淀 部分和需求部分的比例調(diào)整，具體到了一項(xiàng)哪個(gè)醫(yī)療技術(shù)適合病人。病人就醫(yī)需求決定了醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成。民營(yíng)醫(yī)院就應(yīng)該做成比較規(guī)范、專業(yè)、患者能支付得起費(fèi)用的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，能讓附近的居民就近看病，能和公立醫(yī)院形成一直互補(bǔ)關(guān)系的差異化服務(wù) .基于病人在診療中的期望，或者說(shuō)是需求不外乎是方 便、快捷(省時(shí))、可信度高、人才水平優(yōu)、服務(wù)態(tài) 度 好、費(fèi)用省、環(huán)境舒服等。當(dāng)然，醫(yī)生的診治水平首當(dāng)其沖，病人會(huì)以“看好病”為期望值。 其次，服務(wù)水平以“看得滿意”為原則。 工作效率以“看得快”(不等待)為原則。 醫(yī)療消費(fèi)以“看得便宜”為原則。社會(huì)聲譽(yù)以“病人信任”為原則。醫(yī)院遵循醫(yī)療規(guī)律向患者提供高效的醫(yī)療服務(wù)，這才是醫(yī)院管理的終極目的。為病人進(jìn)行診療活動(dòng)的人性化設(shè)計(jì)和安排，包括了病歷書寫、臨床路徑、診療方案、優(yōu)勢(shì)病種的建立以及科室管理等內(nèi)容。

從民營(yíng)醫(yī)院整體上說(shuō)，同質(zhì)化管理的瓶頸緣由，還是管理者一味地埋頭關(guān)注了業(yè)績(jī)，而花在目標(biāo)思考上的時(shí)間太少。不是不愿意去思考，而是思考目標(biāo)這件事的確很難。這就是一種用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰！換句話說(shuō)，也是不少民營(yíng)醫(yī)院管理者無(wú)法適應(yīng)這一新形勢(shì)，時(shí)下還在 憑過(guò)去打江山的本事，來(lái)應(yīng)付當(dāng)下的醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來(lái)，不但管理者自己很累，發(fā)展也出現(xiàn)了瓶頸，有的還走了下坡路。

現(xiàn)在的管理者必須學(xué)會(huì)主動(dòng)梳理目標(biāo)。從自身所處的醫(yī)院不同層級(jí)，去思考醫(yī)院不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。首先，這個(gè)目標(biāo)要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到通常說(shuō)出來(lái)都能聽(tīng)懂，這就是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常非常難。尤其在醫(yī)院層面，做出幾個(gè)重要的簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象得要困難。其次，這個(gè)目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無(wú)法聚焦?？剖也块T小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個(gè)目標(biāo)去展開(kāi)小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個(gè)路徑里，把每個(gè)小組布置上去，也就是醫(yī)院的資源。所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無(wú)法聚焦。一句話，找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。管理者對(duì)目標(biāo)的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對(duì)消費(fèi)者的本原想得不夠。要找到需求的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個(gè)本原就是消費(fèi)者的需求。找到這個(gè)核心點(diǎn)的需求，目標(biāo)就樹(shù)立了起來(lái)。

很多時(shí)候，思考模式是“因?yàn)檫@樣，所以這樣”。我聽(tīng)過(guò)很多管理者說(shuō)過(guò)類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣，所以現(xiàn)在才這樣;因?yàn)橐郧案某墒裁?，所以現(xiàn)在就是什么。我明確的說(shuō)，民營(yíng)醫(yī)院管理者有了這個(gè)思考路徑就是錯(cuò)的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來(lái)的，是根據(jù)以往習(xí)慣來(lái)的，這更是沒(méi)有目標(biāo)的表現(xiàn)。為什么?就在于管理者對(duì)路徑分解不夠，根本不知道關(guān)節(jié)點(diǎn)在哪，說(shuō)明花的時(shí)間，下得功夫還不夠。我認(rèn)為，管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，反復(fù)使用“目標(biāo)、路徑、資源”這個(gè)原則，也就是管理的三段論。順著目標(biāo)，再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個(gè)目標(biāo)之后，可能需要在交互設(shè)計(jì)和用戶感知點(diǎn)上下功夫，甚至思考怎么把體檢這個(gè)功能做得再簡(jiǎn)化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

目前還沒(méi)有哪一個(gè)管理者能集中醫(yī)院幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。從本質(zhì)看，民營(yíng)醫(yī)院管理，也不過(guò)是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)，想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。當(dāng)目標(biāo)足夠簡(jiǎn)單，就會(huì)足夠狹窄，足夠狹窄會(huì)帶來(lái)什么?如此投入以后，別人沒(méi)有機(jī)會(huì)趕超，因?yàn)橐呀?jīng)沒(méi)辦法再超越了。我認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是樹(shù)立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓這個(gè)業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個(gè)四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。今天，整個(gè)醫(yī)療服務(wù)都在回歸本原。一個(gè)成語(yǔ)叫“迎刃而解”,什么是那個(gè)刃?作為一家民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，高增長(zhǎng)就是那個(gè)刃。醫(yī)院的增長(zhǎng)率上去了，就是這個(gè)刃，這個(gè)刃找到了，很多問(wèn)題就解決了，包括人的問(wèn)題，思路的問(wèn)題，成就感的問(wèn)題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

接下來(lái)所有醫(yī)院的管理者都必須要面臨的是，在3.0時(shí)代的商業(yè)環(huán)境里，出現(xiàn)了一種新的商業(yè)模式，就是將產(chǎn)品做到90分，營(yíng)銷預(yù)算很低，全部靠自己的平臺(tái)去發(fā)動(dòng)消費(fèi)者關(guān)注，業(yè)績(jī)需要憑借跟人性貼近，用貼近人性的方式和消費(fèi)者互動(dòng)?，F(xiàn)在的營(yíng)銷又分為熱環(huán)境營(yíng)銷和冷環(huán)境營(yíng)銷。冷環(huán)境的營(yíng)銷，就是有投廣告的醫(yī)院排在前面，沒(méi)投放廣告的就排在后面，但是消費(fèi)者通常還是不會(huì)很快買單，需要花一段時(shí)間去選擇的。然而在熱環(huán)境的營(yíng)銷中，人們不用再花費(fèi)時(shí)間去醫(yī)院就醫(yī)或咨詢，會(huì)隨時(shí)在手機(jī)、Pad和PC里面來(lái)獲取醫(yī)療信息，這就是下一代消費(fèi)者的心理狀態(tài)。其實(shí)在任何環(huán)境里面，沒(méi)有誰(shuí)永遠(yuǎn)能夠跟得上所有科技的發(fā)展，那么在如今混亂的環(huán)境里，好的方法就是回歸到人性，只有把握好消費(fèi)者的需求才能去服務(wù)他們，才可以站在消費(fèi)者的角度去考量他們的需求。