在市場經(jīng)濟(jì)和新醫(yī)改的雙重作用下，公立醫(yī)院面臨的競爭和生存壓力越來越大。面對有限的院內(nèi)資源，在眾多臨床科室都亟須“補(bǔ)給”的狀況下，如何合理調(diào)度、科學(xué)分配，既能有所突出，又能兼顧一般，這是擺在諸多醫(yī)院管理者面前的難題，一旦取舍不當(dāng)、判斷失誤，將對一個專業(yè)或科室?guī)須缧源驌簟Ｒ氩ㄊ款D矩陣到醫(yī)院的科室管理中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)分類管理，是解決這一問題的有力法寶。

什么叫波士頓矩陣

波士頓矩陣(Boston Matrix)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法等，以其簡便易行、分析準(zhǔn)確且效果顯著而被眾多現(xiàn)代化企業(yè)所推崇。其目的為分析企業(yè)各業(yè)務(wù)部門在市場競爭中的相對地位(即對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類)，從而制定企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展戰(zhàn)略(即分類后按類進(jìn)行管理)。

波士頓矩陣以市場增長率和市場占有率作為決定產(chǎn)品類型(即分類)的兩大因素，通過這兩個因素的組合，出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：(1)問題型，具有市場增長率高和市場占有率低特征;(2)明星型，具有市場增長率高和市場占有率高特征;(3)金牛型，具有低市場增長率和高市場占有率特征;(4)瘦狗型，具有低市場增長率和低市場占有率特征。

將波士頓矩陣引入醫(yī)院科室管理與建設(shè)中，是一個較為新穎的課題，筆者旨在通過該分析工具，對臨床科室進(jìn)行分類，繼而探討不同類別科室的發(fā)展戰(zhàn)略，為醫(yī)院管理者提供一種分類管理的理念。在此應(yīng)注意，因?yàn)獒t(yī)院與企業(yè)的性質(zhì)不同，波士頓矩陣應(yīng)用在醫(yī)院科室管理中時，橫坐標(biāo)應(yīng)為相對市場占有率，縱坐標(biāo)應(yīng)為業(yè)務(wù)增長率。

醫(yī)院科室管理的現(xiàn)狀與存在的問題

1、管理水平有限，管理意識淡薄

筆者通過多年的醫(yī)院營銷與管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，在各級醫(yī)院管理層中普遍存在著“四多四少”的問題：業(yè)務(wù)型干部多，管理型干部少;傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理多，用科學(xué)理論指導(dǎo)管理工作少;行政手段干預(yù)多，用科學(xué)技能管理少;隨意性管理多，用制度管理少。諸如此類的管理者，多重“硬件”，輕“軟件”，對“管理是生產(chǎn)力”認(rèn)識不足，沒有真正把科室管理納入生產(chǎn)力的范疇。對科室發(fā)展的長期目標(biāo)以及發(fā)展愿景缺乏戰(zhàn)略性思考和定位，思想觀念陳舊，?？品?wù)營銷意識欠缺，醫(yī)院內(nèi)不同?？浦g提供的醫(yī)療服務(wù)存在趨同性。

2、無分類管理

無分類管理是現(xiàn)行公立醫(yī)院科室管理中存在的大問題。多數(shù)管理者不能清晰地辨別各科室的發(fā)展?fàn)顩r，不能結(jié)合新醫(yī)改背景下醫(yī)療市場的變動、醫(yī)學(xué)模式及人類疾病譜的改變和醫(yī)院的戰(zhàn)略定位來衡量某一個專業(yè)(亞專業(yè))的發(fā)展前景，做不到對各科室的分類管理，進(jìn)而導(dǎo)致整個醫(yī)院的科室管理雜亂無章。雖然投入了較多的人力、物力和財力，但主次不分、“眉毛胡子一把抓”，做不到“未雨綢繆”和“雪中送炭”，造成了資源利用效率低下，不但起不到促進(jìn)發(fā)展的作用，反而阻礙了全局的發(fā)展。

比如某綜合醫(yī)院整體實(shí)力很強(qiáng)，近三分之一的科室收入在區(qū)域內(nèi)名列前茅，但是其口腔科、整形科等個別科室的收入?yún)s很少，甚至只是大科室收入的零頭。這部分科室在各類資源、時間精力投入等方面并不比大科室少多少，卻收效甚微，甚至入不敷出。這些小科室的低效資源占用，一方面浪費(fèi)了寶貴的發(fā)展資源，另一方面犧牲掉了其他有廣闊上升空間科室的發(fā)展機(jī)會。這就是無分類管理帶來的大弊端。

波士頓矩陣在醫(yī)院科室管理中的應(yīng)用——分類管理

1、對科室進(jìn)行分類

要引入波士頓矩陣對醫(yī)院各科室進(jìn)行分類，首先要計算各科室的相對市場占有率，即波士頓矩陣的橫坐標(biāo)值;其次要計算各科室的業(yè)務(wù)增長率，即波士頓矩陣的縱坐標(biāo)值;再次要確定界值，即橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)各自的中間值;后將計算出的各科室橫坐標(biāo)值、縱坐標(biāo)值與中間值進(jìn)行比對，將科室歸入波士頓矩陣的各象限中，達(dá)到分類的目的。

第一步：計算數(shù)據(jù)、確定界值

橫坐標(biāo)：相對市場占有率

計算各科室相對市場占有率，要以該科室的區(qū)域大競爭對手的業(yè)務(wù)值為基準(zhǔn)。例如，若想計算南陽市A醫(yī)院心內(nèi)科的相對市場占有率，而在南陽市境內(nèi)B醫(yī)院心內(nèi)科是強(qiáng)的，也就是說B醫(yī)院心內(nèi)科是A醫(yī)院心內(nèi)科的大競爭對手，這個時候就必須要挖掘出B醫(yī)院心內(nèi)科當(dāng)年的門診人次、出院人次和年業(yè)務(wù)收入3項數(shù)據(jù)，然后用A醫(yī)院的同期相應(yīng)數(shù)據(jù)分別除以這3項數(shù)據(jù)，即“A醫(yī)院心內(nèi)科門診人次/B醫(yī)院心內(nèi)科門診人次”、“A醫(yī)院心內(nèi)科出院人次/B醫(yī)院心內(nèi)科出院人次”、“A醫(yī)院心內(nèi)科年業(yè)務(wù)收入/B醫(yī)院心內(nèi)科年業(yè)務(wù)收入”。相除以后，得出3個比率，將3個比率求平均數(shù)，就是南陽市A醫(yī)院心內(nèi)科的相對市場占有率。

橫坐標(biāo)的中間值，以0.5為準(zhǔn)。

縱坐標(biāo)：業(yè)務(wù)增長率

以近3年各科室的門診人次、出院人次和年業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)，分別計算平均增長率，然后將門診人次平均增長率、出院人次平均增長率及業(yè)務(wù)收入平均增長率3個值相加求均數(shù)，就是各科室的業(yè)務(wù)增長率。區(qū)域內(nèi)相同科室業(yè)務(wù)增長率的平均值為行業(yè)增長率，該值可以通過相關(guān)報表查詢，也可以以區(qū)域內(nèi)兩三家綜合醫(yī)院的平均數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。例如，若要計算安陽市A醫(yī)院呼吸內(nèi)科的業(yè)務(wù)增長率，就要用該科室3年來的門診人次增長率的平均數(shù)、出院人次增長率的平均數(shù)和業(yè)務(wù)收入增長率的平均數(shù)3個值相加除以3;想要計算整個安陽市呼吸內(nèi)科的增長率即呼吸內(nèi)科行業(yè)增長率，可以通過安陽市醫(yī)療統(tǒng)計年鑒等報表查詢，也可以以安陽市呼吸內(nèi)科實(shí)力強(qiáng)的前兩家或3家醫(yī)院數(shù)據(jù)為依據(jù)，計算出這兩家或3家醫(yī)院呼吸內(nèi)科3年來的業(yè)務(wù)增長率，然后求平均數(shù)，可以代表安陽市呼吸內(nèi)科的行業(yè)增長率。

縱坐標(biāo)的中間值，以行業(yè)增長率為準(zhǔn)。

第二步：比對數(shù)據(jù)，劃分類別

在計算出各科室的數(shù)據(jù)后，將各科室的相對市場占有率、業(yè)務(wù)增長率分別與橫坐標(biāo)中值、縱坐標(biāo)中值進(jìn)行比較，依據(jù)象限劃分法則，將醫(yī)院所有臨床科室劃分到波士頓矩陣中的4個象限內(nèi)，即分為4類：

問題型科室(業(yè)務(wù)增長率高，相對市場占有率低)、明星型科室(業(yè)務(wù)增長率高，相對市場占有率高)、金牛型科室(業(yè)務(wù)增長率低，相對市場占有率高)、瘦狗型科室(業(yè)務(wù)增長率低，相對市場占有率低)。

根據(jù)分類，制定不同的發(fā)展策略

依據(jù)波士頓分析法對各科室進(jìn)行分類之后，針對不同類別的科室，制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的經(jīng)營和管理措施，這是波士頓矩陣應(yīng)用到科室管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行科室分類管理的目的所在。

波士頓矩陣的橫坐標(biāo)——科室相對市場占有率，反映了科室的經(jīng)營規(guī)模和在市場競爭中的地位，是科室歷年發(fā)展的積累，較高的相對市場占有率往往意味著較低的市場經(jīng)營風(fēng)險。而縱坐標(biāo)——科室業(yè)務(wù)增長率，則反映了科室近年來的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，如果增長率過小或?yàn)樨?fù)，可認(rèn)為該科室在市場競爭中走下坡路。行業(yè)增長率反映了同類科室服務(wù)的整體市場供求關(guān)系和行業(yè)的發(fā)展前景。通過科室業(yè)務(wù)增長率與行業(yè)增長率的比較，可以反映科室在同行競爭中的地位和發(fā)展前景。具體到波士頓矩陣內(nèi)的各類科室上來，主要策略如下：

（1）明星型科室

這類科室業(yè)務(wù)增長迅速，同時也快速占領(lǐng)擴(kuò)展中的市場，因此，需要投入大量人、財、物資源。

建議：①將保持和擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)市場占有率放在首位，將利潤放在第二位;②增加資金和醫(yī)療技術(shù)的投入，應(yīng)高于市場平均水平;③加強(qiáng)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)研發(fā)，可以采取高質(zhì)量、高價格的醫(yī)療服務(wù)精品策略;④增加醫(yī)療服務(wù)市場經(jīng)營和開發(fā)專職人員的配備。

（2）金牛型科室

該類科室擁有較高的市場份額，能產(chǎn)生較好的收益，是醫(yī)院利潤的主要來源，是“牽一發(fā)而動全身”的關(guān)鍵科室。但是由于處于低增長的行業(yè)，已不宜再做巨大的投入，對此，要優(yōu)先保證此類科室正常經(jīng)營所需的各類資源，這是醫(yī)院各項事業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

建議：①控制醫(yī)療設(shè)備的投資，減少費(fèi)用;②盡量延長現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備、技術(shù)的使用周期，獲得更多利潤;③進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)市場細(xì)分，嘗試差異化經(jīng)營。

（3）問題型科室

此類科室處在高速增長的行業(yè)，但是市場份額較低，往往是業(yè)務(wù)初創(chuàng)的科室。因此，需要較多的資金投入，以追趕業(yè)內(nèi)的主要競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場需求，同時也因?yàn)楦偁幥熬拔床范哂休^大的市場風(fēng)險。

建議：①充分調(diào)研醫(yī)療服務(wù)市場，科學(xué)預(yù)測科室的發(fā)展前景，即是否可以通過投資提高相對市場占有率;②對有發(fā)展前景良好的科室重點(diǎn)投入，尤其是衛(wèi)生人力和技術(shù)的投入，可采取高質(zhì)量、低價格的策略來開拓市場;③對發(fā)展前景不佳的科室應(yīng)果斷采取精簡措施;④選拔有魄力、有風(fēng)險精神的人員負(fù)責(zé)科室的經(jīng)營管理。

（4）瘦狗型科室

此類科室處于低增長的行業(yè)，而且市場份額較低，盈利很少甚至有虧損，難以成為醫(yī)院的“財源”，因此不宜再追加投入。

建議：考慮科室精簡。精簡的方法有：①清理撤資，把有限的醫(yī)療資源用于其他經(jīng)營效益好的科室;②與其他科室合并，統(tǒng)籌經(jīng)營。

值得注意的是，在部分大型醫(yī)院內(nèi)，一些金牛型和明星型科室規(guī)模很大，軟硬件實(shí)力均很強(qiáng)，社會影響力很高，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益很可觀。這類科室多數(shù)已經(jīng)很成熟，常規(guī)經(jīng)營模式已很難促其持續(xù)發(fā)展。此種情況下，可以根據(jù)學(xué)科的關(guān)聯(lián)程度，遴選出可以整合打造的科室或?qū)W科群，組建“院中院”。在新的管理框架和組織形式上，賦予其人員調(diào)整、工作安排、管理考評、經(jīng)濟(jì)核算、超勞獎勵等多方面權(quán)力，有效提升上述科室的發(fā)展動力。

波士頓矩陣在應(yīng)用中需要注意的幾個問題

1、與實(shí)際相結(jié)合，無須拘泥于條框

運(yùn)用波士頓矩陣時，首先要確保方法的應(yīng)用要與醫(yī)院經(jīng)營需要把握的客觀規(guī)律相符合，與當(dāng)前國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策不沖突，與醫(yī)學(xué)發(fā)展的要求相適應(yīng);其次要明確指標(biāo)及界值的選取，充分考慮醫(yī)院面臨的各種主客觀因素，在各級各類醫(yī)院適用時，可以有所調(diào)整。比如：業(yè)務(wù)值的確定，可以選擇門診人次、出院人次及年度業(yè)務(wù)收入作為業(yè)務(wù)值，也可以單純以年度業(yè)務(wù)收入作為業(yè)務(wù)值，還可以將門診人次和出院人次共同作為業(yè)務(wù)值。對于波士頓矩陣中橫坐標(biāo)、縱坐標(biāo)中間值的界定，可以采取定量法計算(上文已詳細(xì)介紹)，也可以由經(jīng)驗(yàn)豐富的專家主觀判定。

2、動態(tài)監(jiān)測數(shù)據(jù)，及時調(diào)整分類

波士頓矩陣中，用于支撐科室分類的數(shù)據(jù)是不斷變化的，不同類別的科室是可以相互轉(zhuǎn)化的。特別是在當(dāng)前復(fù)雜多變的醫(yī)療服務(wù)市場下，一條醫(yī)改新政、一則惡性新聞、一次突發(fā)事件等都有可能短時間內(nèi)改變一個科室的命運(yùn)。因此，要定期更新基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以方便決策者靈活地調(diào)整科室經(jīng)營策略，保證院內(nèi)資源的合理調(diào)配、充分利用。

3、合理授權(quán)與關(guān)注

在運(yùn)用波士頓矩陣對科室進(jìn)行分類后，針對不同類型的科室制定了不同的發(fā)展策略，這其中牽扯到權(quán)力的授予問題。醫(yī)院管理者給予科室權(quán)力的越多，就越能提升科室自身的管理動力和積極性，可以節(jié)約管理者自身的精力以便更能專注于其他重點(diǎn)科室，可以彌補(bǔ)資源分配“不公”所造成的缺陷。授權(quán)的原則是，要與該科室重要性成反比。比如對于瘦狗型科室，應(yīng)充分放權(quán)給科主任。

此外，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)對科室的關(guān)注度也要隨著波士頓矩陣所確定的科室分類而有所調(diào)整。不能僅依據(jù)自我喜好或?qū)δ骋粋€科主任的器重等個人原因去關(guān)注一個科的發(fā)展和成長，要從對事業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度出發(fā)，從醫(yī)學(xué)發(fā)展和學(xué)科發(fā)展的前景出發(fā)，有理有據(jù)、有針對性地去關(guān)注一個科。主要領(lǐng)導(dǎo)對科室的關(guān)注度應(yīng)與該科室的重要性成正比，重點(diǎn)科室應(yīng)成為其一直要重點(diǎn)關(guān)注的對象。

將波士頓矩陣應(yīng)用在科室管理中，給醫(yī)院管理者帶來了一種新的科學(xué)管理理念，促使其破除原有“均衡發(fā)展”的傳統(tǒng)觀念，用有限的精力和資源去支持重點(diǎn)科室的發(fā)展;同時給予了管理者一個實(shí)施依據(jù)和說服他人的充分理由，使其能夠排除阻力，根據(jù)不同科室的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景，適度放權(quán)，充分調(diào)動科室自身經(jīng)營發(fā)展的積極性，用較少的投入實(shí)現(xiàn)較大的發(fā)展，達(dá)到事半功倍的效果。總之，將波士頓矩陣應(yīng)用到醫(yī)院科室管理與建設(shè)，能夠有效地解決現(xiàn)行科室管理中存在的諸多問題。