一個好的醫(yī)院科室戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃參與的可能是少數(shù)人，但是實施則是涉及更廣泛的多數(shù)行動者之間的協(xié)調(diào)。因此，將醫(yī)院科室戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的績效，這期間存在的困難是非常大的。

醫(yī)院內(nèi)部科室和部門繁多，有的科室具有相對的獨立性，有的科室又具有很強的相互依存性?？剖抑g發(fā)展不均衡，發(fā)展前瞻性不夠，整合和協(xié)調(diào)效率不高，這已成為醫(yī)院管理工作中的一個突出問題。這種現(xiàn)象與醫(yī)院各科室發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、戰(zhàn)略管理不到位有著直接關(guān)系。

戰(zhàn)略是科室發(fā)展的總目標，是目標的外在表現(xiàn)形式。它涉及一定時間內(nèi)帶動科室全局的方針、政策與任務，決定著科室在一定時期管理的方向和所要達到的目標。由于業(yè)務工作繁忙，大多數(shù)醫(yī)院的科室以慣性運作為主。對于科室發(fā)展定位基本以眼前或近期的事務性工作為主，缺乏系統(tǒng)、宏觀、長遠的戰(zhàn)略決策思維和戰(zhàn)略管理。

科室戰(zhàn)略管理的重要性

在當前大的社會和醫(yī)療環(huán)境之下，醫(yī)院科室發(fā)展不僅僅是內(nèi)部管理的問題，更是涉及到醫(yī)院各部門及外部環(huán)境的互動問題?？剖业陌l(fā)展戰(zhàn)略明晰，則醫(yī)院的發(fā)展定位才會準確，醫(yī)院才會得到良好的發(fā)展，這兩者是必然聯(lián)系的緊密體?？剖业膽?zhàn)略管理可以使科室有意識地選擇適合自己科室的政策、發(fā)展能力、發(fā)展環(huán)境，以集中全科室的努力，達成最終的戰(zhàn)略目標。同時，也可以讓科室管理者和科室全體成員更加理解科室的發(fā)展愿景、使命、目標，為科室的未來發(fā)展和現(xiàn)在之間架起橋梁。

科室戰(zhàn)略管理環(huán)境分析

環(huán)境分析是否到位，直接決定著戰(zhàn)略管理的目標定位是否準確和科學。

對于科室而言，主要的環(huán)境因素包括一般環(huán)境（外部環(huán)境）和具體環(huán)境（內(nèi)部環(huán)境）。一般環(huán)境主要指醫(yī)患關(guān)系、醫(yī)改形勢變化、醫(yī)療方針政策、科室業(yè)務在當?shù)厮幍乃胶偷匚坏?；具體環(huán)境主要指醫(yī)院對科室的政策導向和相關(guān)要求，科室在醫(yī)院發(fā)展中所居的地位和優(yōu)先級別，科室技術(shù)力量和硬件情況，人才組織結(jié)構(gòu)情況，科室業(yè)務發(fā)展譜及業(yè)務發(fā)展變化趨勢情況，患者對于本科室的評論評價等等。對于環(huán)境的分析有助于科室管理者運用系統(tǒng)思考去識別與科室相互作用以及影響科室的外部系統(tǒng)，進而掌握本科室的優(yōu)勢與劣勢，了解科室的外部機會與不足。

科室戰(zhàn)略管理規(guī)劃制定

科室戰(zhàn)略規(guī)劃主要是為科室未來發(fā)展設立愿景，規(guī)劃藍圖。戰(zhàn)略規(guī)劃一是要追求產(chǎn)品的差異化，科室學科要有鮮明的特色。二是要將近期目標和遠期目標協(xié)調(diào)起來，樹立品牌意識。戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是長遠目標，也就是樹立品牌意識，而不是看重近期目標，追求眼前利益。品牌對于個人和醫(yī)院同等重要，品牌決定一個人的生活，品牌決定醫(yī)療市場的邊界。

科室戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容有以下幾方面：

1、明確清晰的目標愿景陳述。對于科室在未來一段時間內(nèi)要達到的目標任務有一個完整和明確的敘述，并對本科室要強調(diào)的主要價值作出科學的論述。

2、明確目標任務完成的時間框架。這里面可以分階段、分時設立階段性目標任務，并明確最終目標任務完成的時點。

3、對科室當前的組織環(huán)境進行分析和評估。主要是評估本科室內(nèi)外部環(huán)境、一般環(huán)境和特殊環(huán)境等。重點是對科室能力進行系統(tǒng)分析。

擬訂幾種備選的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，加以優(yōu)化選擇，并最終確定執(zhí)行這些戰(zhàn)略方向的行動議程。

科室戰(zhàn)略規(guī)劃實施要求

一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃參與的可能是少數(shù)人，但是實施則是涉及更廣泛的多數(shù)行動者之間的協(xié)調(diào)。因此，將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的績效，這期間存在的困難是非常大的。

一是必須做好既定目標與進展之間的量化指標（如果可以量化的話）。

二是要圍繞既定目標進行科室里的資源再配置和再調(diào)整。

三是建立和發(fā)展與其他相關(guān)科室的有效協(xié)調(diào)和協(xié)作機制。

四是加強宣傳和推廣，促進戰(zhàn)略實施。

發(fā)展新技術(shù)新項目是一般綜合性醫(yī)院科室常見的一項戰(zhàn)略規(guī)劃。這項規(guī)劃首先必須要明確本科室與該新技術(shù)之間存在的各方面可以量化的硬件和技術(shù)差距。同時圍繞著該目標，進行科室人員力量的整合，進行學習培訓和實踐，再通過有效的協(xié)調(diào)協(xié)作機制將目標規(guī)劃付諸實施。

在實踐中，有的醫(yī)院引進了一項新項目新技術(shù)，僅開展了極少例次便難以為繼，這種現(xiàn)象較為普遍。戰(zhàn)略管理是持續(xù)性和循環(huán)性的過程，目標規(guī)劃的成功實施并不意味著戰(zhàn)略管理已經(jīng)成功。像新項目新技術(shù)開展以后還必須加強宣傳和營銷，通過實踐檢驗其效果，以促進戰(zhàn)略的全面實現(xiàn)。

科室戰(zhàn)略管理評估修正

當科室戰(zhàn)略目標實施過程中，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大或快速變化時，是繼續(xù)實施原有的行動議程還是做適時適當?shù)恼{(diào)整和修正？戰(zhàn)略評估就是對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施過程進行系統(tǒng)性評估的過程，它著重是建立一種反饋機制，以應對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行適時調(diào)整、修正，甚至終止戰(zhàn)略，重新制訂新的規(guī)劃。在制定科室發(fā)展規(guī)劃時，如果學科帶頭人發(fā)生重大調(diào)整，醫(yī)療準入政策發(fā)生變化，競爭對手確立新的優(yōu)勢，醫(yī)療市場資源發(fā)生重大變化等，就需要做好戰(zhàn)略管理評估工作。

戰(zhàn)略評估和修正首先必須客觀衡量戰(zhàn)略績效。對于科室發(fā)展的預期目標與當前的實際結(jié)果進行比較，研究在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中已取得的成績和存在的問題。明確的績效評價指標是衡量的重要尺度。比如科室要明確實施戰(zhàn)略規(guī)劃后，業(yè)務量的變化、醫(yī)療技術(shù)指標的變化、患者滿意度的變化、安全醫(yī)療風險指標的變化、效率效能指標的變化、激勵因素的變化等等。

其次，檢查戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，以了解現(xiàn)行的戰(zhàn)略機會、優(yōu)勢、弱點和威脅是否發(fā)生變化，發(fā)生了何種變化，因何發(fā)生變化。檢視本科室原有的優(yōu)勢是否仍然是優(yōu)勢，優(yōu)勢是否得到加強？內(nèi)部弱點是否仍然為弱點，又新增了哪些弱點？科室規(guī)劃與醫(yī)院整體戰(zhàn)略是否發(fā)生偏差？從科室的人力資源管理、技術(shù)業(yè)務管理、團隊的心理準備等諸多方面去回答上述問題，以在一定時間段內(nèi)回顧分析戰(zhàn)略基礎(chǔ)和績效衡量的基礎(chǔ)上，作出是否持續(xù)戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略或終止戰(zhàn)略的決定。

總之，現(xiàn)代醫(yī)院的競爭從某種意義上講是優(yōu)勢科室的競爭，優(yōu)勢科室不僅是醫(yī)院的標識和品牌，更是醫(yī)院生存的立院之本。科室的戰(zhàn)略管理是一門藝術(shù)、一門科學，重視科室的戰(zhàn)略管理，才能成為優(yōu)秀的科室管理者，才能把科室發(fā)展成為優(yōu)勢科室。