在初創(chuàng)時期，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃對于大多數(shù)院長或醫(yī)院管理者來說并不是必須的，很多醫(yī)院管理者只是跟隨著感覺，并將其投入到行動的實施和探索的過程中，而對醫(yī)院的發(fā)展并沒有一份真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，隨著時代的進步，醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，使得醫(yī)院的形勢也越來越復(fù)雜。這也讓“個人領(lǐng)導(dǎo)型”、“業(yè)務(wù)驅(qū)動型”和“牽頭型”管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，內(nèi)部管理團隊的能力雖然變強了，但山頭林立、各自為政、方向不定使得團隊凝聚力開始分散，不再有初創(chuàng)時期為同一發(fā)展目標(biāo)而拼搏的那股沖勁。因此，醫(yī)院在這個時期，在梳理醫(yī)院發(fā)展使命愿景和制定醫(yī)院未來戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)知，從而達到醫(yī)院發(fā)展和規(guī)劃一致的目的，為醫(yī)院未來發(fā)展奠基。

醫(yī)院需要什么樣的戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略的制定要求醫(yī)院管理者要有戰(zhàn)略雄心、廣闊的格局和視野。所以醫(yī)院不僅應(yīng)從外而內(nèi)的突破對現(xiàn)有資源的依賴，更要有膽大包天的野心和非常明確的目標(biāo)。但我們應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略，又該如何與同業(yè)者競爭，往往這比戰(zhàn)略的具體規(guī)劃更重要。歸根結(jié)底，醫(yī)院之間的競爭是病患心理的競爭。醫(yī)院希望病患如何看待醫(yī)院，希望滿足哪些病患的核心需求，以及如何滿足病患的消費理念。因此，醫(yī)院應(yīng)該以競爭對手的主張和病患的核心需求為主導(dǎo)，來制定醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

制定發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該考慮哪些問題？

想要打造醫(yī)院自己的核心競爭力，那么分析外部環(huán)境的政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)，分析和洞察病患需求，尋找差異化競爭優(yōu)勢久必不可少，這將為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值空間，避免陷入盲目的競爭之中。那么，我們希望我們的病患如何認(rèn)識我們呢？我們想病患的心里占據(jù)什么位置呢？我們還能為病患做點什么？這是否是病患所需要的定制化服務(wù)？我們主要做的是低端還是高端？等等問題都值得醫(yī)院管理者去思考。

醫(yī)院如何跨越戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝？

想要跨越戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝，首先得要保證戰(zhàn)略方向的正確，并要明確戰(zhàn)略意圖。而戰(zhàn)略決定組織，組織遵循戰(zhàn)略，如果沒有明確的戰(zhàn)略重點，如何保證戰(zhàn)略的正確性呢？因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃明確的情況下，有必要根據(jù)戰(zhàn)略對醫(yī)院進行調(diào)整，并通過對醫(yī)院的調(diào)整，不斷建設(shè)和加強醫(yī)院的核心競爭力。那么，我們首先得搞清醫(yī)院應(yīng)該建設(shè)什么樣的核心競爭力，特色科室又是什么？尤其是作為一家處于新時代的醫(yī)院，人才是醫(yī)院最重要的資本.要把醫(yī)院的戰(zhàn)略核心競爭力和組織核心競爭力轉(zhuǎn)化為有效的人才規(guī)劃和配置，建立人才管理機制，提高醫(yī)院人才管理能力。

由于醫(yī)院管理者的專業(yè)知識與管理知識沒有交叉點，且醫(yī)療機構(gòu)具有其特殊性，使得醫(yī)院的管理相較于企業(yè)來說更為困難。所以制定一份醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃對于管理者更具挑戰(zhàn)性，從缺乏戰(zhàn)略到規(guī)劃戰(zhàn)略，再到戰(zhàn)略的不斷演變和面對挑戰(zhàn)過程中的不斷優(yōu)化，醫(yī)院管理者必須具備較強的快速學(xué)習(xí)能力、分析判斷能力和管理能力。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代的當(dāng)下，隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大、醫(yī)院野心的擴大、外部環(huán)境和競爭環(huán)境的惡化，醫(yī)院管理者需要及時提高自己的認(rèn)知和思維水平，甚至重塑自己的思維模式，從而實現(xiàn)管理者的進化，再由管理者推動醫(yī)院的發(fā)展。