近年來，民營醫(yī)院管理者們正在嘗試從其它成熟產(chǎn)業(yè)中借鑒一些可以運用的新管理原則和經(jīng)營方法：醫(yī)院必須具有高度靈活性，才能迅速回應(yīng)醫(yī)療市場和競爭環(huán)境的改變；醫(yī)院要盡量推出最新的醫(yī)療項目或爭先引進最好的設(shè)備；他們必須持續(xù)地運用標桿法，效仿其它醫(yī)院成功之處才能達成最佳實踐；效仿醫(yī)療服務(wù)市場中各種先進經(jīng)驗以獲得更高的效率；他們還必須培養(yǎng)若干核心競爭力，才能領(lǐng)先于競爭對手，或者不斷尋找新的增長點、開拓新市場等等。

難道醫(yī)院投資者或管理者只要遵循以上種種經(jīng)營管理原則和方法，就可以獲得可持續(xù)的健康發(fā)展嗎？事實上，這些醫(yī)院經(jīng)營管理原則或作法，只能暫時提升眼前的運營效益，并不能為民營醫(yī)院成為百年老店提供任何戰(zhàn)略上的指引。

本文旨在打破傳統(tǒng)的民營醫(yī)院經(jīng)營思路，顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品（項目）導(dǎo)向、患者需求導(dǎo)向、社會（醫(yī)患）關(guān)系導(dǎo)向三種傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略模式的限制，從醫(yī)院外部的醫(yī)療服務(wù)市場競爭中，從醫(yī)療服務(wù)市場目標受眾的心智中，探求和確立一種可持續(xù)發(fā)展的醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢即戰(zhàn)略定位。

一、追求運營效益并不是民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

一直以來，在業(yè)界得到高度認同的醫(yī)院，始終自覺堅守或不自覺的吻合以醫(yī)療技術(shù)品牌為基礎(chǔ)的定位，醫(yī)療技術(shù)品牌是醫(yī)院戰(zhàn)略的內(nèi)核，始終堅守樹立醫(yī)療技術(shù)品牌與建設(shè)醫(yī)德口碑才是醫(yī)院品牌立命之本，然而由于當今動蕩的醫(yī)療政策和不斷變化的醫(yī)療科技，讓競爭日漸加劇的市場環(huán)境增加了更多變量，很多民營醫(yī)院管理者認為：在盈利性醫(yī)院講定位太過靜態(tài)，院長們轉(zhuǎn)而開始拋棄了這一概念。

過去幾年，很多醫(yī)療管理咨詢（顧問）公司的專家們主觀弱化了市場競爭的影響力，簡單地認為：中國醫(yī)療市場還未完全市場化或未到完全競爭狀態(tài)，鼓勵民營醫(yī)院投資者們，只需要模仿復(fù)制的他人或僅憑以往自身積累的“短、頻、快”傳統(tǒng)經(jīng)驗就可以得到超出其他行業(yè)平均利潤的回報。當這一種慣性思維形成定式，被醫(yī)療管理咨詢公司廣泛傳播開來，這種思維意識驅(qū)使很多醫(yī)院管理者們產(chǎn)生對醫(yī)院戰(zhàn)略的錯誤理解，以為競爭對手或自己都可以僅憑廣告包裝或營銷策略，就能很快復(fù)制和跟隨任何一個醫(yī)療市場定位或醫(yī)院戰(zhàn)略，以為可以復(fù)制出一個類似品牌，如此得出一個錯誤的經(jīng)驗總結(jié)或管理結(jié)論：任何競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢至多只能是暫時性的。這種認識的擴散是導(dǎo)致民營醫(yī)院集體陷入惡性競爭的根本原因。

信奉簡單的經(jīng)驗信條是非常危險的，這種信奉正在導(dǎo)致越來越多的醫(yī)院走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬、市場的日益自由化甚至全球化，一些阻礙醫(yī)療行業(yè)全面競爭的障礙正在消失。然而正如其它許多行業(yè)一樣，盲目地超級競爭或規(guī)模擴張其實是自設(shè)陷阱，而不是醫(yī)療行業(yè)商業(yè)競爭模式發(fā)生變化所致的必然結(jié)果，醫(yī)院不同于美容院，每個醫(yī)院都具有唯一性和不可復(fù)制性，尤其是綜合性的醫(yī)院。所以類似北京中日友誼醫(yī)院、301醫(yī)院、武漢同濟醫(yī)院、北京積水潭醫(yī)院，這些綜合性大醫(yī)院并不能像美容院一樣在全國大量連鎖復(fù)制出來，除非是把業(yè)務(wù)做得更簡單的?？漆t(yī)院，專注于某一細分領(lǐng)域才有連鎖發(fā)展的可能性。

以中國當前所有的人民醫(yī)院為例，盡管每個醫(yī)院名稱中都有“人民醫(yī)院”四個字，但醫(yī)院競爭實力高低是由權(quán)威專家、知名科室、技術(shù)實力等綜合因素決定，因此每個地區(qū)的人民醫(yī)院又是千差萬別的。當前涌現(xiàn)的很多大的醫(yī)院集團（包括政府主導(dǎo)合并的省級人民醫(yī)院集團或知名醫(yī)科大學附屬醫(yī)療管理集團等），其兼并或整合托管并沒有給被兼并的醫(yī)院帶來根本的改善，反而因為管理層成長的速度滯后于集團規(guī)模擴張的速度，中高層業(yè)務(wù)管理中衍生出大量的非市場因素，最終導(dǎo)致出現(xiàn)違背市場競爭規(guī)律的經(jīng)營行為，資源分散也將拖垮原本有領(lǐng)先優(yōu)勢的龍頭醫(yī)院的競爭力。

民營醫(yī)院決策者以往的經(jīng)驗并不能給醫(yī)院帶來可持續(xù)的發(fā)展，問題的根源出在哪呢？原因在于醫(yī)院投資者與管理者究竟有沒有清晰認識和充分把握運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。對服務(wù)標準化、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新和響應(yīng)市場需求反映速度的追求，催生出大量的醫(yī)院管理工具和技巧，比如醫(yī)院廣告策劃與傳播技巧、醫(yī)院全面質(zhì)量管理、非醫(yī)療技術(shù)服務(wù)外包、醫(yī)療技術(shù)交流或結(jié)盟、醫(yī)院整體托管、醫(yī)院再造以及變革管理等。盡管很多醫(yī)院的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進一步轉(zhuǎn)化為可持續(xù)性地贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，醫(yī)院運營管理工具取代了醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的或有機會鎖定的戰(zhàn)略定位卻越來越遠了，為了不斷尋找新的增長點而嘗試不斷增加新科室或新項目，因為渙散焦點，讓曾今有優(yōu)勢的科室的競爭力逐步喪失，新增長點的利潤總額越來越彌補不了主力科室的利潤大幅下滑，醫(yī)院經(jīng)營走進困局，墜入了一個迷失航向的惡性循環(huán)當中。

二、運營效益對于戰(zhàn)略：是必要條件，但不是充分條件

創(chuàng)造卓越績效是所有盈利性醫(yī)院的首要目標，盈利性導(dǎo)向在民營醫(yī)院尤其突出，運營效益和戰(zhàn)略規(guī)劃對于醫(yī)院實現(xiàn)這一目標都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。

民營醫(yī)院唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向患者交付更大的價值，或者以更低的服務(wù)成本創(chuàng)造出相當?shù)膬r值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓醫(yī)院收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現(xiàn)更低的平均單位成本。

各醫(yī)院之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項運營活動帶來的。這些活動都是為了推廣、接診、就診、贏得患者滿意口碑，為患者提供增值服務(wù)，比如回訪離院患者、在院個性化醫(yī)療服務(wù)項目、培訓員工自覺遵循最佳服務(wù)準則等等。執(zhí)行這些運營活動就會產(chǎn)生成本，因此成本優(yōu)勢的來源就是醫(yī)院在執(zhí)行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自醫(yī)院選擇哪些運營活動，以及如何實施這些活動。由此觀之，醫(yī)院運營活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自醫(yī)院的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動，不是單純依賴引進幾個專家或幾套先進設(shè)備，更不是將醫(yī)院發(fā)展過度依賴高密集度的廣告包裝或某階段營銷策略。

運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，醫(yī)院要比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使醫(yī)院更好地利用其投資的做法，比如減少服務(wù)的不滿意投訴率、減少醫(yī)療事故率或以更快的速度、更低的成本提供更新更好的醫(yī)療技術(shù)或服務(wù)或設(shè)備。相比之下，戰(zhàn)略定位則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的醫(yī)院運營活動。

各醫(yī)院在運營效益上的差異普遍存在。有些醫(yī)院能夠從投入中獲得高于其它醫(yī)院的回報，因為它們消除了一些與定位無關(guān)或相違背的運營活動，采用了能強化其定位的設(shè)備配備、醫(yī)療技術(shù)或相關(guān)服務(wù)，更能激勵員工士氣，或者對管理單項運營活動或整套運營活動有更深入的認識（比如廣州美萊醫(yī)療美容、北京天倫不孕不育醫(yī)院、英智眼科醫(yī)院、德爾康尼骨科醫(yī)院、和睦家醫(yī)院、山西現(xiàn)代女子醫(yī)院、瑪利亞女子醫(yī)院等，他們都在自己擅長的領(lǐng)域深度挖掘，取得了有清晰定位的，符合民營醫(yī)院大?？苹l(fā)展大趨勢，已搶占了各自領(lǐng)域的發(fā)展先機，緊密圍繞戰(zhàn)略定位優(yōu)化配置資源，并展開一切有益戰(zhàn)略定位的運營活動，獲得與戰(zhàn)略相符合最佳運營組合效益）。這種在運營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因為它們直接影響了醫(yī)院的相對成本地位以及差異化程度。

民營醫(yī)院在九十年代年代開始向國營醫(yī)院發(fā)動的挑戰(zhàn)，其核心就是運營效益方面的改善。特別是從漁民村發(fā)展起來的深圳，其中很多國營醫(yī)院并不比博愛醫(yī)院、陽光醫(yī)院等民營醫(yī)院起步早，民營醫(yī)院體制的靈活性遠領(lǐng)先于國營醫(yī)院，因此，地處深圳的民營醫(yī)院更有條件提供和創(chuàng)造更高的醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)。這一點值得我們深入探討，因為最近全國上下很多民營醫(yī)院關(guān)于競爭的思維都基于這一點。試想一下，如果有一條提供醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)率邊界，它是任一時間現(xiàn)有的所有最佳實踐之和，可以把它視為醫(yī)院在既定成本下運用當前最大能力廣告投入、力所能及的醫(yī)療技術(shù)、技能、管理技巧和物料供應(yīng)成本控制，提供某種醫(yī)療服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界不僅適用于工業(yè)系統(tǒng)，同樣適用于醫(yī)療服務(wù)各項單獨的運營活動，也適用于互為關(guān)聯(lián)的醫(yī)院群體性運營活動，甚至適用于一個醫(yī)院集團、一個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的所有運營活動。每當醫(yī)院改善了運營效益，就在向生產(chǎn)率邊界靠攏。這樣做可能需要投入相應(yīng)的資本、不同的醫(yī)護員工隊伍，或者是新的醫(yī)院管理方式。

在五年前，隨著新醫(yī)療服務(wù)技術(shù)和新的醫(yī)院管理方法的探求、開創(chuàng)、復(fù)制和擴散，以及廣告轟炸主導(dǎo)的營銷思路成就了一些醫(yī)院效益大幅攀升，生產(chǎn)率邊界就經(jīng)常性地向外拓展。比如，深圳地區(qū)的博愛醫(yī)院、陽光醫(yī)院、福華醫(yī)院，山西現(xiàn)代女子醫(yī)院、北京五洲女子醫(yī)院等，不僅重新界定了醫(yī)院運營的生產(chǎn)率邊界，而且還開創(chuàng)出將醫(yī)療活動與其他運營活動（如預(yù)約門診處理和就診后續(xù)服務(wù)）聯(lián)結(jié)在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運營活動的精益管理，也使醫(yī)院在服務(wù)效率和資產(chǎn)利用方面獲得了實質(zhì)性改善。

至少在過去10年間，許多民營醫(yī)院管理者滿腦子都在思考如何提高醫(yī)院的運營效益。為了彌補知名度的不足，大量投入廣告；為了爭取病源，大量增加科室、不斷增加和包裝新的醫(yī)療項目，或是高頻率變換沒有技術(shù)突破的醫(yī)療項目的廣告包裝；為了消除低效現(xiàn)象、提高患者滿意度以及達成最佳實踐，管理者已經(jīng)通過諸如全面服務(wù)質(zhì)量管理、標桿法、薪資高比例績效掛鉤之類的管理工具，改變了運營活動的實施方式。管理者還信奉上了持續(xù)改進、授權(quán)、變革管理和學習型組織，希望借此跟上醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)率邊界的移動步伐。但近年來，國內(nèi)外一些有超前意識的醫(yī)院集團高層，已在推動個人健康管理、家庭醫(yī)療服務(wù)、和網(wǎng)上虛擬醫(yī)院等醫(yī)療服務(wù)行業(yè)發(fā)展的新趨勢，這些現(xiàn)象已反映出在醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的前端即醫(yī)療投資者們已經(jīng)意識到，要做到象生產(chǎn)性企業(yè)或工廠那樣高效、高質(zhì)地實施綜合性大醫(yī)院所有運營活動是相當困難的，必須要實行業(yè)務(wù)聚焦，走上推行差異化的錯位競爭之路，簡言之，大?？苹肪€是一個民營醫(yī)院第三次轉(zhuǎn)型的重要突破口，華美整形（醫(yī)療美容）、博生醫(yī)療集團（現(xiàn)代女子醫(yī)院）、愛康健口腔等是大?？苹瘶I(yè)務(wù)聚焦戰(zhàn)略的典范。

醫(yī)院往生產(chǎn)率邊界移動時，經(jīng)常能同時改善多方面的績效。比如，那些采用，醫(yī)療設(shè)備快速換線做法的非疾病類醫(yī)院或科室，能夠在降低成本提高附加值的同時也改善了自己的差異性，但不應(yīng)該出現(xiàn)有嚴重營銷短視癥的虛假取舍行為，比如醫(yī)院必須杜絕在服務(wù)投訴率、醫(yī)療技術(shù)事故率、醫(yī)院權(quán)威學術(shù)研究、醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)與成本和經(jīng)濟效益之間進行有違道德的取舍，否則會讓醫(yī)院在健康事業(yè)發(fā)展路途中噩夢連綿，特別是民營醫(yī)院，醫(yī)院管理者經(jīng)營策略中任何一種不道德的小事都會引起媒體的高度關(guān)注，隨著網(wǎng)絡(luò)傳播的影響力崛起，負面后果嚴重的甚至足以摧毀多年經(jīng)營下來的事業(yè)，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)從醫(yī)院集團投資者到醫(yī)院各級管理層，都必須要學會去抵制這些虛假的取舍，在國強民弱的醫(yī)療行業(yè)中，民營醫(yī)院與國有醫(yī)院相比，要學會承受和應(yīng)對各種更大的公關(guān)危機與壓力。

運營效益上的不斷改進，也許是民營醫(yī)院獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有醫(yī)院能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐方法與經(jīng)驗會迅速擴散和傳播復(fù)制。競爭對手可以迅速模仿其它醫(yī)院更先進的管理技巧、引進新醫(yī)療技術(shù)、投入更先進設(shè)備，促成滿足患者需求的更佳方式。以深圳區(qū)域為例，深圳陽光醫(yī)院的迅速崛起就是博愛醫(yī)院經(jīng)營模式的拷貝。

早期從市場夾縫中逐步壯大的少數(shù)民營醫(yī)院，在運營效益上的競爭，推動民營醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)率邊界向外拓展，有力地提高了每個醫(yī)院的競爭門檻，然而，盡管這樣的競爭導(dǎo)致了醫(yī)院運營效益的絕對改善，但是沒有醫(yī)院能獲得可持續(xù)發(fā)展的相對改善。就以現(xiàn)在的深圳區(qū)域博愛醫(yī)院為例，幾年前還可以僅憑管理水平的提高、廣告投入力度的增加、設(shè)備環(huán)境的改善或醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新等等任何一個醫(yī)療技術(shù)品牌外圍因素的領(lǐng)先，就能獲取驚人的經(jīng)濟效益，時至今日，隨著競爭對手的快速學習與跟進，同質(zhì)化的競爭讓博愛醫(yī)院在運營效益上的優(yōu)勢逐漸消弱，盈利能力增長的幅度遠小于經(jīng)營成本的增長幅度，營業(yè)額也許上升了，但利潤有下降趨勢，博愛醫(yī)院盡管是深圳區(qū)域民營醫(yī)院的龍頭，在深圳醫(yī)療市場的絕對份額正在被同行蠶食，所占絕對比例正日漸縮小。

邊際遞減效應(yīng)將涵蓋到所有醫(yī)療技術(shù)外圍因素中，譬如增加營銷費用投入、加強醫(yī)院管理、成本控制、設(shè)備更新、環(huán)境改善、增加其它增值服務(wù)等經(jīng)營活動，其任何一個單項經(jīng)營活動改善所帶來的改善效果，隨著時間的推移正逐步減弱。

改善運營效益之所以不是決定民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展充分條件的第二個原因是：競爭趨同。競爭趨同更加微妙，隱患也更大。其它民營醫(yī)院越是運用標桿法去模仿復(fù)制龍頭醫(yī)院或其它領(lǐng)先醫(yī)院的先進做法時，它們之間也就越相似，如果醫(yī)院不能堅持或?qū)で笠粋€對手無法復(fù)制的定位，隨著時間的推移，陷入惡性競爭將不可避免。競爭各方越是多地將運營活動與相同的第三方合作，這些運營活動就變得越通行，比如媒體、大型醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商、退休的非權(quán)威主任醫(yī)生輸出渠道或者相同水準的顧問咨詢公司、或聘用到處巡走的醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人（中國的職業(yè)經(jīng)理人在其它成熟的產(chǎn)業(yè)中還相當缺失，近10多年才發(fā)展起來的民營醫(yī)院培養(yǎng)出真正的職業(yè)經(jīng)理人更是少之又少，中國民營醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)至少現(xiàn)在還沒真正建立起來，因為缺乏真正職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤，也就更難培養(yǎng)出真正意義上的醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人）。 當競爭各方在包裝推廣、服務(wù)流程、外腦服務(wù)或醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商伙伴關(guān)系上互為模仿各自的改善做法時，他們的“戰(zhàn)略”就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導(dǎo)致消磨戰(zhàn)，只有通過限制競爭的差異化品牌戰(zhàn)略才能遏制。

我國現(xiàn)有各級各類醫(yī)療機構(gòu)有近30萬家,其中非公有制醫(yī)療機構(gòu)13萬多家,具有規(guī)模的民營醫(yī)院4000家,床位17萬張,投入資金800億左右,莆田占一半以上,其中大部分是由私人診所發(fā)展起來的。在全國各類各級民營醫(yī)院總數(shù)量已占近半數(shù)的情況下,其診療人次卻僅占全國醫(yī)院總診療人次的2.7%,入院人數(shù)占全國醫(yī)院入院人數(shù)的2.5%。中國民營醫(yī)院的發(fā)展在之前以及在之后的很長一段時間，都與福建莆田秀嶼東莊的民間資本息息相關(guān)（陳氏、詹氏、林氏、黃氏四大家族），在這個政府管制較嚴又事關(guān)民生的特殊行業(yè)，中國民營醫(yī)院有點“成也莆田，敗也莆田”的意味，民營醫(yī)院的進一步發(fā)展的道路上暴露出多種瓶頸問題，很多民營醫(yī)院已完成了自己的原始積累，正在嘗試探索和破解民營醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)發(fā)展中的一些行業(yè)競爭深層次問題。隨著行業(yè)平均利潤的下滑和國家三年免稅期限的到期，近幾年成立民營醫(yī)院陷入虧損的比例正呈上升態(tài)勢，有些民營醫(yī)院開始申請轉(zhuǎn)為非盈利性醫(yī)院來延續(xù)生存機會或拓展生存空間，但即使沒有3.3%的增值稅和5.5%的營業(yè)稅，非盈利性的民營醫(yī)院肯定是得不到政府10%的財政補貼，醫(yī)療技術(shù)稍遜的非盈利性民營醫(yī)院也必須遵守國家強調(diào)的非盈利醫(yī)院不準在大眾媒體做硬性廣告宣傳的政策限制，從當前競爭態(tài)勢來看，非贏利性民營醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展空間仍然很小。

從其它國家對衛(wèi)生事業(yè)的政策趨勢來看，國營醫(yī)院或公益基金投資的醫(yī)院最終都會往非盈利性方面調(diào)整，國家主導(dǎo)的非盈利性國營醫(yī)療產(chǎn)業(yè)必須覆蓋更為廣普的普通大眾，一些高端醫(yī)療服務(wù)的提供將落在民營醫(yī)院和外資醫(yī)院這些社會資本主導(dǎo)的盈利性醫(yī)療機構(gòu)身上，這一信號日漸清晰，國家對港澳臺資（南京明基醫(yī)院、廈門長庚醫(yī)院等）、外資（類似和睦家、伊麗莎白及國外各種社會公共事業(yè)基金籌建的醫(yī)院等）的準入門檻正在做鼓勵性調(diào)整，在中國醫(yī)療市場將掀起資本力量整合角逐的潮涌，潮水退后，裸露在沙灘上才知道誰是真金誰是沙，誰能把握住醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的競爭本質(zhì)誰有機會制定出適合自己的最佳競爭戰(zhàn)略，并以優(yōu)秀的競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)醫(yī)院內(nèi)外一切運營活動，從而贏得更大的市場份額。

近年來流行以合并的方式實行醫(yī)療行業(yè)部分產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合，在立足運營效益競爭的管理思路下，有其合理性。一些缺乏戰(zhàn)略遠見、一味受到業(yè)績壓力驅(qū)動的醫(yī)院或醫(yī)療集團，除了一家接一家開辦新醫(yī)院或買下競爭對手以外，別無更好的主意來獲得更大發(fā)展。而基于這種思維的市場競爭者，最終能留在市場上的，往往只是那些比其他醫(yī)院維持更長時間的醫(yī)院，而不是具有真正競爭優(yōu)勢的醫(yī)院。

許多民營醫(yī)院十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減或增長放緩的處境。持續(xù)改進的概念已深深烙在了大多數(shù)醫(yī)院管理者的腦中。但是，實現(xiàn)持續(xù)改進的工具卻在不知不覺中將眾多醫(yī)院拉向模仿和趨同，沒有了個性與特色。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰(zhàn)略。其結(jié)果就是大打價格戰(zhàn)，陷入零和競爭、價格上不去或者不斷下跌，成本推高的財務(wù)壓力，進而危及醫(yī)院盈利能力，使醫(yī)院失去投資長期業(yè)務(wù)的能力。