如果把一家醫(yī)院比喻成一個軍團是，院長是總司令，科室主任就是每個連的連長，既要“作戰(zhàn)”前線又是要管理下屬。一個好的科室主任就是醫(yī)院院長管理醫(yī)院的有力助手。

一般業(yè)務能力精湛的醫(yī)生通常會被任命為科主任。成為科主任之后，他們與院長的目標又時常不一致?？浦魅胃嗾驹谧约嚎剖业慕嵌人伎迹Ｍ剖耀@得更多資源；而一個醫(yī)院有十幾個、甚至幾十個科室和部門，院長要從全院的整體情況來考慮每個科室的發(fā)展。

一個醫(yī)院管理得好不好，臨床學科發(fā)展的好不好，戰(zhàn)略很重要。但是最重要的并不是戰(zhàn)略，而是執(zhí)行。有時候，臨床做得好的科主任管理不一定做得好。那么，院長如何用好科主任這張“大牌”？可從三個方面來看。

1.從周期科室管理的主要目標、任務完成情況來進行判斷。

醫(yī)院對科室都會有定期的工作目標與任務，這些指標與目標大多是可量化的，有對比的工作目標體系。院長和醫(yī)院主要應從上述內(nèi)容對各科周期工作進行評價和對比，這其中要注意的問題是盡可能要避免“鞭打快牛”的現(xiàn)象，否則往往會讓先進感覺不公平、不合理。

醫(yī)院管理其實也和社會管理一樣，總是有些地區(qū)貢獻大，有些地區(qū)貢獻小，有些地區(qū)感覺合理，有些地區(qū)感覺不合理，這是與評價者所處的位置、所站的角度有關(guān)聯(lián)的。可能并非是領導者對管理對象的好惡。當然，科主任應當高度重視周期科室管理的目標、任務的完成，這是科主任最基本的管理職責，很難想象一位好的科主任工作目標和任務卻完成不好，這是不對稱、不均衡的表現(xiàn)。也就是說，好的科主任首先應當完成工作目標和任務。

2.從重點工作和重要工作任務完成情況來進行判斷。

醫(yī)院和科室管理工作的每一階段都會有一些標志性工作或核心性工作，需要保質(zhì)保量保期來完成。這些工作所占的比重高、影響大，具有非常重要的意義，有時完成了很多一般性工作，也不如完成一項重點工作意義重大。這需要科主任具有一定的戰(zhàn)略眼光，能從繁忙的事務性工作中篩選出重點，并且合理地將管理精力放在重點工作上。

重點工作任務的完成情況是科主任周期管理工作的核心，它主要表現(xiàn)為學科建設的情況、人才培養(yǎng)的情況、新技術(shù)新項目的開展情況以及一些醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院經(jīng)濟管理和醫(yī)保政策執(zhí)行的情況，還有上級的重要指示完成情況等。

3.從危機狀況和應急公關(guān)的情況來進行判斷。

醫(yī)院和科室的運行與發(fā)展都會有機遇和危機，要從科室的擺脫危機和搶抓機遇的應急能力上來進行科室管理的業(yè)績判斷。

一般來說，科室的應急管理能保證科室在非正常狀態(tài)下正常運行，同時，科室應急管理的能力也必須建立在科室較強的日常管理之上。當然，也不是只要科室日常管理好就可以有好的應急管理，這需要在培養(yǎng)科主任自身素質(zhì)的基礎上，提高團隊的凝聚力、向心力、競爭力。

醫(yī)院管理的環(huán)節(jié)在科室，科主任要做醫(yī)院管理的執(zhí)行者和增強器。這樣醫(yī)院管理才可能有效，科室管理才可能同步和深化。