在公立醫(yī)院改革的新常態(tài)下，醫(yī)院院長需要掌握現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理理論，有前瞻性的學(xué)科建設(shè)視野，以及不斷創(chuàng)新的醫(yī)院管理實(shí)踐等技能。
1、明確戰(zhàn)略管理目標(biāo)
制定符合實(shí)際的醫(yī)院戰(zhàn)略管理應(yīng)是醫(yī)院院長崗位職能的首要工作。
在醫(yī)院戰(zhàn)略的制定過程中，醫(yī)院院長在比較機(jī)會和威脅、優(yōu)勢和劣勢的過程中，按照揚(yáng)長避短、趨利避害的原則進(jìn)行組合是十分重要的。院長應(yīng)對戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)并加以科學(xué)使用。
當(dāng)前醫(yī)院外部境變化很快，一般醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃定為5 年左右比較合適，而且應(yīng)該在實(shí)施中根據(jù)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。明確醫(yī)院戰(zhàn)略，一定要讓全院職工自上而下的參與討論制定并參與實(shí)施，這樣方能步調(diào)一致向前進(jìn)，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落在實(shí)處。
2、對學(xué)科發(fā)展有前瞻性
學(xué)科是醫(yī)院的基本組成單位，因而以前瞻性的視野打造學(xué)科是醫(yī)院院長的重要職能。傳統(tǒng)的學(xué)科建設(shè)目標(biāo)是辦專科特色，而現(xiàn)代醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)則是從追求專科特色轉(zhuǎn)向培育集成優(yōu)勢，要以前瞻性的視野判斷多學(xué)科交叉融合是學(xué)科發(fā)展突破的關(guān)鍵，以專病為紐帶，對相關(guān)學(xué)科進(jìn)行優(yōu)化組合，產(chǎn)生強(qiáng)大的學(xué)科協(xié)同效應(yīng)。
3、讓機(jī)制靈活運(yùn)行的本領(lǐng)
對院長來說，有了良好的戰(zhàn)略，建立醫(yī)院適應(yīng)市場的靈活的運(yùn)行機(jī)制同樣是十分重要的。
對醫(yī)院來講，最重要的機(jī)制有3項(xiàng)：
一是通過干部競爭上崗，建立能上能下的用人機(jī)制；
二是通過職工以事定崗，以崗定編，全員聘任，建立職工能進(jìn)能出的用工機(jī)制；
三是實(shí)行以崗定薪，崗變薪變，績效考核，建立待遇能高能低的分配機(jī)制。
建立靈活的醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，激活人力資源，將為醫(yī)院的發(fā)展提供巨大的活力。國內(nèi)公立醫(yī)院許多成功的案例，基本上都是在建立良好的、靈活的運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上取得的，而運(yùn)行機(jī)制中最重要的也就是用人、用工和分配3個方面。
4、適當(dāng)?shù)墓芾矸?/h2>
一個人的能力、體力、知識等有所不同，管理的幅度也應(yīng)當(dāng)有所不同。
管理幅度因人而異，一般來說，
一名院長直管7名～15名副職或中層干部為宜。
管理幅度過大，疲于奔命，力不從心；管理幅度過小，可能人浮于事，效率低下。適當(dāng)?shù)墓芾矸?，與院長個人年齡、體力、能力、經(jīng)歷、知識密切相關(guān)。同時，從實(shí)踐中看，對一家醫(yī)院來說，管理層次少一些的扁平化管理架構(gòu)是有效的管理模式。
5、有序進(jìn)行經(jīng)營管理
懂經(jīng)營、會經(jīng)營、有序經(jīng)營是在市場經(jīng)濟(jì)下對醫(yī)院院長的必然要求。成功的經(jīng)驗(yàn)是醫(yī)院經(jīng)營管理采取真正含義上的和科室及個人利益掛鉤的全成本核算辦法。
把各個科室的考核指標(biāo)如工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等考核指標(biāo)納入核算或者直接采取平衡計分卡的4個維度財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程、客戶滿意度、學(xué)習(xí)和成長進(jìn)行考核。
在經(jīng)營管理的運(yùn)行機(jī)制方面：
1、采用副院長分管負(fù)責(zé)制和院長審批簽字把關(guān)的辦法；
2、在具體運(yùn)行流程中采用財務(wù)部門、審計部門簽字審核制度；
3、在大型設(shè)備購買中采用國際、國內(nèi)招標(biāo)；
4、對小型設(shè)備和耗材采用議價談判等方法；
5、對全院財務(wù)運(yùn)行采用預(yù)算、決算的控制辦法；
都是行之有效的。
懂得市場營銷的科學(xué)性作為醫(yī)療市場經(jīng)濟(jì)中的個體，每一家醫(yī)院都會受到社會必要勞動時間決定服務(wù)價格的價值規(guī)律的影響，受供求關(guān)系的選擇和調(diào)整，受優(yōu)勝劣汰的法則支配。因此，院長要研究醫(yī)療市場，把學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療市場緊密地結(jié)合起來，科學(xué)地實(shí)施市場營銷，進(jìn)而穩(wěn)固占領(lǐng)并不斷拓展自己的服務(wù)市場。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身的?？铺攸c(diǎn)、服務(wù)優(yōu)勢對醫(yī)療市場進(jìn)行細(xì)分，并提供相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而拓展自己的醫(yī)療市場，這是在當(dāng)前保持醫(yī)院公益性的前提下，面對市場競爭日益激烈的環(huán)境的必然選擇。
6、對質(zhì)量管理嚴(yán)格再嚴(yán)格
嚴(yán)格管理滲透于各個細(xì)節(jié)中是十分必要的。在醫(yī)院基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量3個環(huán)節(jié)中，
針對我國醫(yī)院實(shí)際，基礎(chǔ)質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)章、診療規(guī)范等，要求要完整，缺一不可；
環(huán)節(jié)質(zhì)量管理是全面落實(shí)基礎(chǔ)質(zhì)量管理的各項(xiàng)規(guī)定；
而終末質(zhì)量則是最終的管理結(jié)果——各項(xiàng)統(tǒng)計指標(biāo)。
院長就是要督促各級管理者把管理的重點(diǎn)放在基礎(chǔ)質(zhì)量和環(huán)節(jié)質(zhì)量方面，堅決且不折不扣地抓好各項(xiàng)質(zhì)量管理的落實(shí)工作，通過終末質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)考核，獎罰兌現(xiàn)，使管理結(jié)果封閉，從而達(dá)到持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目的。在利用我國醫(yī)院院長多具備醫(yī)學(xué)專業(yè)背景的優(yōu)勢進(jìn)而抓好全面質(zhì)量管理的同時，抓好人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，組織資源打造重點(diǎn)學(xué)科，著力轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)等，也是我國醫(yī)院院長必須作好的工作。
7、維護(hù)遵紀(jì)守法的嚴(yán)肅性
當(dāng)前乃至今后，以習(xí)近平同志為總書記的黨中央正在努力建設(shè)法制社會，而醫(yī)院作為社會關(guān)注、人員集中的部門，各種矛盾十分集中。日益復(fù)雜的醫(yī)患關(guān)系，醫(yī)院內(nèi)部的勞資糾紛，醫(yī)院發(fā)展需要資金進(jìn)入政策和如何使用等諸多的復(fù)雜問題，使得處于矛盾中心的醫(yī)院院長必須守法、知法、遵紀(jì)守法，按法律辦事，法律面前人人平等，以法治院。
院長必須全力維護(hù)相關(guān)法律法規(guī)的嚴(yán)肅性，只有這樣，醫(yī)院才可能朝著健康的道路不斷前進(jìn)。
8、有效的督促執(zhí)行
院長在主持制定醫(yī)院發(fā)展大政方針后，一定要想方設(shè)法督促下屬執(zhí)行，提高執(zhí)行力。
執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度、操作常規(guī)、醫(yī)院文化等規(guī)范引導(dǎo)員工的行為。
美國通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“企業(yè)獎懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”；而聯(lián)想總裁柳傳志認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”，因而研究型醫(yī)院院長要把“用合適的人，干合適的事”、“嚴(yán)格實(shí)施獎懲制度”作為提高執(zhí)行力的關(guān)鍵舉措。同時在執(zhí)行中嚴(yán)格量化考核，注重細(xì)節(jié)、抓好落實(shí)，才可能使醫(yī)院按照科學(xué)規(guī)劃不斷照著正確的方向前進(jìn)。
9、文化建設(shè)的統(tǒng)一性
醫(yī)院內(nèi)部在學(xué)術(shù)觀念上可以百花齊放、百家爭鳴，而在文化建設(shè)方向應(yīng)是唯一性、統(tǒng)一性，醫(yī)院文化建設(shè)往往具有導(dǎo)向、凝聚、激勵、約束等功能。良好的醫(yī)院文化一旦形成，則會成為一種獨(dú)特的競爭力量。我們必須明白，文化建設(shè)是一個長期的、艱巨的系統(tǒng)工程，有時由一代甚至幾代人長期努力才能形成。文化建設(shè)只有在實(shí)踐中繼承，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展。絕不能院長換任，文化隨之改變，這樣會導(dǎo)致醫(yī)院混亂，文化建設(shè)一定要保持穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。作為院長，對本院文化價值的取向和建設(shè)承擔(dān)著義不容辭的責(zé)任。
