公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求建立以學(xué)科建設(shè)為核心、運營管理為抓手、績效考核為保障的三輪驅(qū)動機制。國家二級公立醫(yī)院績效考核（“國考”）明確將醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展作為關(guān)鍵指標，倒逼醫(yī)院改變傳統(tǒng)“重業(yè)務(wù)輕管理”的粗放模式。以下從五個步驟解析中高層管理者如何落地該模式。

步驟一：明確戰(zhàn)略導(dǎo)向與政策要求

國家衛(wèi)健委發(fā)布的《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》要求建立業(yè)務(wù)管理與經(jīng)濟管理融合的運營機制。公立醫(yī)院需對照“國考”中CMI值、病種成本控制、醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)等指標，將學(xué)科能力提升與運營效率優(yōu)化同步規(guī)劃。例如，某三甲醫(yī)院通過分析病種組合指數(shù)，將資源向高CMI值的心血管、腫瘤學(xué)科傾斜，實現(xiàn)學(xué)科排名與運營效率雙提升。

傳統(tǒng)管理模式中，臨床科室與運營部門數(shù)據(jù)割裂，導(dǎo)致資源配置效率低下。專科專病能力建設(shè)目標要求建立“目標管理—運營分析—績效考核”的閉環(huán)體系，通過病種成本核算、新技術(shù)效益評估等工具，推動管理模式轉(zhuǎn)型。

步驟二：建立?？七\營助理團隊

專科運營助理需具備臨床知識、財務(wù)分析、流程優(yōu)化復(fù)合能力。其核心職責包括：主導(dǎo)單病種臨床路徑標準化，開展耗材使用合理性分析，核算DRG病組成本。某醫(yī)院骨科通過專科助理推動關(guān)節(jié)置換術(shù)耗材標準化，耗材成本下降12%。

助理團隊需建立“科室級運營分析模板”，按月輸出病種收入貢獻度、設(shè)備使用效率、人力成本占比等數(shù)據(jù)。例如，針對胸痛中心開展急診流程動線分析，將患者入院至手術(shù)時間從120分鐘壓縮至70分鐘。

步驟三：實施三級五維全面預(yù)算管理

運營管理部門需建立“院級—科室級—病種級”三級預(yù)算體系。將設(shè)備折舊、人力成本按DRG病組拆分，與CMI值、患者滿意度等績效目標強綁定。某醫(yī)院呼吸科將預(yù)算編制細化到慢阻肺、哮喘等單病種，按病種設(shè)定藥耗占比目標，年度藥占比下降5.3%。

資源投入產(chǎn)出模型需優(yōu)先扶持優(yōu)勢學(xué)科。例如，根據(jù)病種收入貢獻度與CMI值矩陣，將80%的設(shè)備采購預(yù)算分配給CMI值>1.2、收入貢獻前20%的學(xué)科。

步驟四：設(shè)計雙軌制績效考核方案

績效考核指標需納入“學(xué)科建設(shè)貢獻度”“運營目標達成率”等復(fù)合維度。某醫(yī)院將新技術(shù)開展數(shù)量、專科CMI值提升幅度納入科主任考核，權(quán)重占比30%。績效薪酬采用“基礎(chǔ)績效+學(xué)科發(fā)展專項獎勵”模式，對開展四級手術(shù)、日間手術(shù)的團隊給予單項獎勵。

中長期激勵需與學(xué)科建設(shè)掛鉤。例如，設(shè)定3年學(xué)科排名提升目標，達成后給予學(xué)科帶頭人科研經(jīng)費支持與職稱晉升優(yōu)先權(quán)。

步驟五：推動管理者能力轉(zhuǎn)型與組織變革

中高層管理者需掌握醫(yī)療大數(shù)據(jù)分析工具。通過運營數(shù)據(jù)中心（ODR）監(jiān)測病種成本變化趨勢，識別資源配置瓶頸。某醫(yī)院管理者通過分析病種虧損數(shù)據(jù)，調(diào)整8個病組的診療方案，年度減虧超800萬元。

組織架構(gòu)上，建議獨立設(shè)置“績效與成本管理處”，與學(xué)科建設(shè)辦公室協(xié)同辦公。例如，某醫(yī)院將運營管理部人員派駐重點科室，與臨床團隊聯(lián)合開展病種運營分析。

實施要點總結(jié)

三輪驅(qū)動模式需堅持“數(shù)據(jù)貫通、病種穿透、績效聯(lián)動”原則。通過?？七\營助理推動臨床與運營數(shù)據(jù)融合，基于病種實施精細化預(yù)算管理，建立與學(xué)科發(fā)展強關(guān)聯(lián)的績效考核機制。道恒醫(yī)管中心建議醫(yī)院每季度開展三輪驅(qū)動成效評估，重點監(jiān)測CMI值、成本收入比、患者次均費用下降率等核心指標。