當提到某個傳統(tǒng)行業(yè)信息化時，我們習慣上把更多的精力放在如何更好的實現(xiàn)信息化、信息化如何改造行業(yè)和提升客戶體驗方面，而通常會忽視行業(yè)本身實現(xiàn)信息化的動機的問題，也就是信息化激勵的問題?，F(xiàn)實的情況更多的是——拒絕變化。

在醫(yī)療行業(yè)，這種拒絕也許更為強大，各種行業(yè)慣例、部門規(guī)定、律法條文等都束縛了傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)的信息化，如果行業(yè)各方對信息化方案沒有動力，那行業(yè)整體推進信息化必然是較為緩慢的。或許我們應該尊重信息化發(fā)展的規(guī)律，從內部激勵和外部激勵兩個方面提升醫(yī)療行業(yè)的信息化水平。

醫(yī)療行業(yè)與其他服務業(yè)大的不同點就是第三方支付方的存在。由于醫(yī)療行業(yè)的這一特殊性，消費者不完全是醫(yī)療服務的支付方，商業(yè)醫(yī)療保險(放心保)公司或者國家提供的醫(yī)療保險計劃才是醫(yī)療服務的重要支付方，有時甚至是占壓倒性比例的支付方。這就存在了第三方支付方與醫(yī)療服務提供方之間，就醫(yī)療信息化方面形成的激勵關系，我們可以稱之為外部激勵;另外，在醫(yī)療服務提供方的內部，醫(yī)院、醫(yī)生和藥械三方之間，就醫(yī)療信息化方面形成的激勵關系，我們可以稱之為內部激勵。這種在外部和內部層面不同的激勵制度，共同影響了醫(yī)療產業(yè)的信息化水平。

醫(yī)?？刭M方的信息化需求

醫(yī)療信息化的外部激勵深刻反映了第三方支付方與醫(yī)療服務提供方之間的“委托-代理”關系。

在美國，第三方支付方主要是商業(yè)保險公司，經營活動天然的具備追求利益大化的動力，而醫(yī)療服務提供方基本以自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生和營利性醫(yī)院為主，都需要商業(yè)保險公司及時穩(wěn)定的現(xiàn)金流以支撐各自業(yè)務。醫(yī)療服務提供方只有在與保險公司建立臨床監(jiān)控關系，大程度上的滿足商業(yè)保險公司監(jiān)管的需求，進而方便報銷上，才有動力實現(xiàn)醫(yī)療信息化。

從商業(yè)邏輯上看，滿足商業(yè)保險公司監(jiān)管的要求，同時滿足醫(yī)療機構加快回款的要求，成為美國醫(yī)療信息公司開展業(yè)務的商業(yè)邏輯基礎。以ESI公司和Cerner公司為例，前者主要滿足保險公司對醫(yī)生處方權的監(jiān)管要求、后者主要滿足保險公司對醫(yī)院和醫(yī)生臨床路徑的監(jiān)管要求，同時醫(yī)院和醫(yī)生通過與保險公司信息標準化的對接，加快保險公司的報銷回款。這一點我們從Cerner公司的年報描述中可以清楚的體現(xiàn)：

之所以Cerner和ESI能在眾多的醫(yī)療信息公司中脫穎而出，是因為美國的醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)?？刭M模式提供了他們發(fā)展的土壤。商業(yè)保險公司作為醫(yī)?？刭M的主導方，對醫(yī)院、醫(yī)生和藥品的監(jiān)控需求可以說是無止境的，所以只有契合這種需求的信息公司才可以得到持續(xù)發(fā)展的可能。這是信息化外部正面激勵的典型例子。

一些國家的外部激勵也許就沒有美國這樣明顯和正面。從德國醫(yī)療體制的“委托-代理”關系來看，德國提供各種醫(yī)療計劃的主體是各類基金會，他們都是公益性的，并不追求在醫(yī)療費用控制中的商業(yè)利益;另外在互聯(lián)網等新技術出現(xiàn)之前，德國已經可以通過各類基金會組織好區(qū)域醫(yī)療資源，所以從外部激勵看，德國的醫(yī)療信息化需求并不大。

在部門設置上德國成立衛(wèi)生與社會保障部，致力于醫(yī)療體系的標準化，德國醫(yī)學文獻與信息研究所(DIMDI)是隸屬于德國衛(wèi)生與社會保障部的官方機構，1990年代開始，該機構就開始制定國家層面醫(yī)療信息標準，包括藥品、衛(wèi)生技術術語和各種規(guī)范、目錄數據庫等。該部門甚至有信息服務中心，扮演著官方IT研發(fā)中心的角色，開發(fā)國家層面的醫(yī)療信息軟件，主導國內醫(yī)療信息系統(tǒng)的規(guī)范。所以在德國，醫(yī)療信息化的投入占醫(yī)療費用的比例并不高。

移動醫(yī)療得到支付方支持

我們預計，移動醫(yī)療會成為另一個醫(yī)療信息化外部激勵的經典例子。從近期曼哈頓研究報告中得到的數據看，約有7%的臨床醫(yī)生采用遠程視頻通話技術與病患聯(lián)系，但是遠程醫(yī)療標準和符合醫(yī)學流程的規(guī)范尚未建立，并且缺少有效的報銷制度，也就是外部激勵不夠，這已經成為制約新技術在醫(yī)療領域得以進一步推廣的障礙。

從美國移動醫(yī)療新的動向來看，各類科技公司已經注意到商業(yè)醫(yī)療保險公司在醫(yī)療體制中獨特的地位，越來越多的可穿戴設備和移動醫(yī)療公司開始與商業(yè)保險公司對接，共同推出一些前瞻性的項目。當然，整體來看移動醫(yī)療尚處于初始階段，可以大范圍推廣的成熟模式尚需建立，Mass General Center的主任Maulik Majmudar，曾經在巴爾的摩的移動醫(yī)療圓桌會議上指出，移動醫(yī)療是一場艱難的戰(zhàn)斗。我個人深以為是，包括美國在內所有國家都應從外部激勵的角度來對醫(yī)療體制重新設計。

外部激勵需制度設計

醫(yī)療信息化的內部激勵制度反映了醫(yī)療服務提供方的市場化程度。

以新加坡為例，在新加坡公立醫(yī)院扮演著舉足輕重的角色。一方面，公立醫(yī)院要貫徹新加坡政府的各項公益性政策，另一方面，公立醫(yī)院實行公司化的管理制度，兩大醫(yī)療集團在市場上充分競爭。從醫(yī)療信息化的層面看，醫(yī)院投資醫(yī)療信息系統(tǒng)的主要目的是實現(xiàn)醫(yī)院運營的降本增效，集中體現(xiàn)在如何應用信息技術實現(xiàn)對服務流程的改造，縮短病人看病的時間，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的無縫對接，提高病人的服務體驗等。

這種內部激勵使得新加坡的醫(yī)療信息需求處于持續(xù)旺盛的狀態(tài)。新加坡醫(yī)療信息投入占醫(yī)療費用總支出的比例在4%-5%左右，高于美國和歐洲的平均水平。新加坡是充分利用內部激勵的典范。

從我國的醫(yī)療信息化歷程來看，過往較長一段時間，我國醫(yī)療系統(tǒng)信息化是缺少有效的外部激勵的，基本上以內部激勵為主。早在上個世紀八九十年代，政府對衛(wèi)生事業(yè)的補貼嚴重不足，而衛(wèi)生系統(tǒng)市場化開放使醫(yī)院收入成為醫(yī)院管理者關心的首要問題，并且急需一種簡單的方法來控制醫(yī)院的成本、核算醫(yī)院的收入。所以在中國，醫(yī)院的掛號、收費、劃價、藥房等窗口系統(tǒng)率先進入信息化，這一點與其他國家是不同的。

整體來看，我國醫(yī)療服務市場尚不是嚴格意義上的市場化競爭，醫(yī)院之間的競爭并不充分，醫(yī)生與醫(yī)院的關系由于是雇傭關系，導致醫(yī)生與醫(yī)生之間的競爭也不是完全意義的市場化競爭，所以我國醫(yī)療信息化的內部激勵也是有限的，這也就是從數據上我國醫(yī)療信息化投入占比一直得不到提高的根本原因。

我國亟需在醫(yī)療信息化的外部激勵方面進行相關制度設計。由于歷史原因，我國醫(yī)療體系中第三方支付方曾經一度處于缺位的狀況，隨著我國醫(yī)療保險制度的逐步建立，醫(yī)保覆蓋率逐步提升，醫(yī)保在醫(yī)療體制中扮演的角色越來越重要。期盼我國在制度設計上形成良好的外部激勵和內部激勵機制，提高整體醫(yī)療信息化水平。