誤區(qū)1：績效管理就是多獎(jiǎng)勵(lì)
在香港、臺(tái)灣地區(qū)以及歐美等國家，醫(yī)院績效管理都是以罰為主。在這些醫(yī)療體系中，雖很少扣獎(jiǎng)金，然而一旦員工行為違規(guī)，將面臨極為嚴(yán)重的處罰。
在國外曾經(jīng)歷過這樣一件事，在為患者進(jìn)行髖關(guān)節(jié)手術(shù)時(shí)，護(hù)士記錯(cuò)了左右腿的位置。雖然手術(shù)進(jìn)行前被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，未對患者造成任何影響和損失，但第二天這名護(hù)士就被醫(yī)院開除了。這種績效管理看似缺乏人情味，卻給醫(yī)護(hù)人員灌輸了嚴(yán)格的規(guī)范意識(shí)。其管理效果也顯而易見。
不過，在中國，由于受到多種因素影響，照搬國外一旦違規(guī)就開除的管理方式并不現(xiàn)實(shí)。但過于倚重以獎(jiǎng)為主的績效考核方式，也很難將管理落實(shí)到位。在醫(yī)療體系設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，獎(jiǎng)和罰都同樣重要。
誤區(qū)2：績效考核“刑不上大夫”
中國自古以來就有“刑不上大夫”的傳統(tǒng)觀念。今天在中國的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這樣的現(xiàn)象依然存在?？冃Э己耍绕涫翘幜P的對象主要是一線員工，很少是醫(yī)院管理者。這種績效考核方案一方面對管理者壓力不夠，帶來管理無效或效果弱化，另一方面也會(huì)使一線員工心生不滿。
有這樣一個(gè)例子，某醫(yī)院規(guī)定，后勤服務(wù)一旦出現(xiàn)問題，將直接涉及后勤副院長的績效考核。恰巧在一個(gè)周五，某科室的門出現(xiàn)了問題，在以前通常會(huì)拖延很久，才會(huì)有人來修理。但是這次不一樣，周一上班時(shí)，此問題就已解決了。如果不是“問責(zé)副院長”的政策，相信問題也不會(huì)這么快解決。
誤區(qū)3：績效分配差距盡量小
以往，醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配主要依據(jù)醫(yī)生的職務(wù)、職稱及學(xué)歷等因素。實(shí)際上，這些因素可以體現(xiàn)在工資分配上，但如果獎(jiǎng)金分配依舊如此，那就是一種不科學(xué)的分配方式。
因?yàn)檫@種獎(jiǎng)金分配方法雖然保護(hù)了部分人的利益，但會(huì)影響那些真正干得多的員工的積極性，正可謂丟了西瓜，撿了芝麻?？冃Х峙淙绻荒荏w現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，不僅不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)，也失去了考核本身的意義。
常用的醫(yī)院績效考核方法
方法1：圖尺度評(píng)價(jià)法
在確定績效構(gòu)成要素和規(guī)定績效等級(jí)的基礎(chǔ)上，針對員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出與實(shí)際績效相符的分?jǐn)?shù)，然后對所得分?jǐn)?shù)加總就是最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。
方法2：交替排序法
將所有被評(píng)價(jià)者的名字列出，根據(jù)績效評(píng)價(jià)要素先選取一個(gè)績效最好的員工出來，再選取一個(gè)績效最差的員工出來，然后再繼續(xù)按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績效評(píng)價(jià)要素綜合評(píng)價(jià)后排序
方法3：配對比較法
將每一位員工按照所確定的評(píng)價(jià)要素與其他員工進(jìn)行比較，比如，對科室的10位員工協(xié)作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）標(biāo)明誰好一些，誰差一些，然后將每一位員工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，說明協(xié)作能力越強(qiáng)。
方法4：強(qiáng)制分布法
在績效標(biāo)準(zhǔn)確定以后，按照一定的分配比例將被評(píng)價(jià)者分布到每一個(gè)績效等級(jí)上去，醫(yī)院管理培訓(xùn)比如，規(guī)定優(yōu)秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。
方法5：關(guān)鍵事件法
考核者將每一位員工在工作績效中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀行為和不良行為進(jìn)行記錄，在一定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)記錄來與員工討論工作績效。
方法6：目標(biāo)管理法
在工作計(jì)劃實(shí)施前或者實(shí)施時(shí)就與員工確定一個(gè)雙方互相認(rèn)同的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后再定期檢查和考核工作目標(biāo)的完成情況。該方法的實(shí)施可分為明確醫(yī)院目標(biāo)、討論和確定科室目標(biāo)、確定員工個(gè)人目標(biāo)、進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)以及提供反饋和溝通五個(gè)步驟。
方法7：平衡記分卡
平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓兩人共同開發(fā)的。這種方法醫(yī)院管理制度從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
方法8：行為錨定等級(jí)評(píng)分法
將不同等級(jí)的績效標(biāo)準(zhǔn)通過敘述加以等級(jí)量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)分法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法結(jié)合起來，以達(dá)到更加公平的評(píng)價(jià)效果。該方法的實(shí)施可分為獲取關(guān)鍵事件、建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)、對關(guān)鍵事件重新加以分配、對關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定和建立最終的績效評(píng)價(jià)體系五個(gè)步聚。
